用語集 | 部長・グループリーダー向けマネジメント

アルフレッド・D・チャンドラー・ジュニア（あるふれっど・でぃー・ちゃんどらー・じゅにあ）

米国の経営史家。1962 年の著書『Strategy and Structure（戦略と組織）』で「組織は戦略に従う」という命題を示した。本コースでは組織図を戦略の変化に応じて見直す考え方の出発点として紹介する。 → レッスン 2

アルフレッド・P・スローン（あるふれっど・ぴー・すろーん）

米国ゼネラルモーターズの経営者。1920 年代に複数の自動車ブランドを製品ラインごとの事業部に分け、分権的な事業運営と集権的な方針統制を打ち出した。事業部制の代表的な起源として紹介する。 → レッスン 2

育成アサイン（いくせいアサイン）

後継者候補に意図的な経験を積ませるための配置設計。越境・タフアサインメント・代行経験の 3 つの手法があり、難度と本人の準備状況のバランスを見極めて設計する。 → レッスン 5

意思決定者としての立ち回り（いしけっていしゃとしてのたちまわり）

部長が経営会議や部門長会議で、部門を代表する当事者として振る舞う技術。全社最適の視点で発言すること、発言の事前準備、決定への当事者としての責任を持つことの 3 点が要点となる。 → レッスン 8

異動・配置転換（いどう・はいちてんかん）

メンバーを別の部署やポジションに移す人事上の意思決定。本人の意向と組織の必要性のバランス、タイミング、異動後のフォローの 3 点を踏まえて設計する。 → レッスン 3

越境（えっきょう）

育成アサインの 1 つ。現在の担当領域とは異なる課やプロジェクトに一時的に関わらせ、候補者の視野を広げる経験。 → レッスン 5

甘辛差（あまからさ）

複数の課長の間で評価基準が甘い・辛いに偏る差。個別の対話と評価基準の解釈合わせによって対処する。 → レッスン 4

顔が見える関係の限界（かおがみえるかんけいのげんかい）

1 人のリーダーが日常的に信頼関係を保ちながら直接把握できる人数の限界。30 名を超えるあたりから、この限界を超えた質的な変化が組織に生じる。 → レッスン 1

ガバナンス設計（がばなんすせっけい）

部門内の意思決定と統制の仕組みを設計すること。決裁権限規程・稟議ライン・部門内会議体の 3 要素で構成される。 → レッスン 7

課長（かちょう）

現場のチームを直接率いるライン管理職。本コースでは、部長が評価・育成・後継者育成の対象とする存在として位置づける。 → レッスン 1

課長会（かちょうかい）

部長が複数の課長に方針を伝え、課長間の連携を作る会議体。部門内の情報流通を担う場の 1 つ。 → レッスン 7

拠点分散（きょてんぶんさん）

組織が複数拠点にまたがる状態。物理的に同じ場所にいないことで偶発的な会話や雰囲気の共有が起きにくくなり、文化維持のために意図的な接点の設計がより重要になる。 → レッスン 7

機能別組織（きのうべつそしき）

営業・開発・製造・管理といった機能ごとに課やグループを分ける組織形態。専門性を深めやすい一方、機能間の連携に手間がかかる。 → レッスン 2

9 ボックス（きゅうボックス）

将来性と業績の 2 軸で人材を位置づける思考ツール。本コースでは定義や出典の再解説は行わず、評価調整会議を経た結果を配置・登用・予算にどう反映するかという運用に絞って扱う。 → レッスン 4

経営会議（けいえいかいぎ）

部門を代表する意思決定者として部長が参加する会議。自部門の利益だけでなく全社最適の視点での発言が求められる。 → レッスン 8

決裁権限規程（けっさいけんげんきてい）

部門内のどの意思決定を、どの階層まで持たせるかを明文化した規程。ガバナンス設計の 3 要素の 1 つ。 → レッスン 7

権限規程（けんげんきてい）

部長がどこまでの人事上・業務上の意思決定を単独で行えるかを定めた社内規程。制約であると同時に、規程内で判断していれば説明できるという意味で防具にもなる。 → レッスン 1, 3

顧客別組織（こきゃくべつそしき）

大口顧客・業界・顧客セグメントごとに組織を分ける形態。顧客への一体的な対応がしやすい一方、機能の重複コストが発生する。 → レッスン 2

後継者パイプライン（こうけいしゃパイプライン）

自部門内の課長級ポジション複数（3〜5 名分を想定）を同時並行で見渡し、誰がいつどのポジションに動けるかを面として描く発想。「1 ポジション 1 人」の発想では機能しないことへの対処。 → レッスン 5

後継者マップ（こうけいしゃマップ）

自部門内の課長級ポジションごとに、準備状況の異なる複数の候補者を整理した図。育成アサインの設計材料になる。 → レッスン 5

行動指針（こうどうししん）

日々の判断や振る舞いの基準となる言葉。上位方針との接続、具体性、現場の声の反映を意識して作り、形骸化を防ぐ振り返りの仕組みを組み込む。 → レッスン 7

降格（こうかく）

等級や職位を引き下げる人事上の意思決定。役職を解く降職とは必ずしも一致しない。法的な制約に関わる専門領域は労務関連の実践コースに譲り、本コースは判断の考え方に留める。 → レッスン 3

降職（こうしょく）

課長などの管理職ポジション（役職）を解く人事上の意思決定。等級を維持したまま役職だけを解く場合もある。 → レッスン 3

採用の最終決裁（さいようのさいしゅうけっさい）

新規メンバーの採用可否を最終的に判断する部長の役割。現場の評価との整合、組織全体とのバランス、長期的な適合の 3 視点で確認する。 → レッスン 3

サブカルチャー（さぶかるちゃー）

課ごとに育つ独自の文化。存在自体は健全な多様性として機能するが、対立が生じ部門全体の一体感が失われる場合は共通の上位目的の発信と横断的な接点の設計で対処する。 → レッスン 7

事業責任者（じぎょうせきにんしゃ）

特定の事業やサービスに対する損益責任を負う立場。部長のキャリア 4 方向の 1 つ。 → レッスン 8

事業部制（じぎょうぶせい）

製品別組織や顧客別組織を大規模に制度化した組織形態。米国では 1920 年代の大企業、日本では 1933 年の松下電器に見られるように、組織拡大に伴う意思決定の分散という動機から生まれた。 → レッスン 2

実線・破線（じっせん・はせん）

マトリクス組織における指揮系統の呼び方。実線は主たる評価権を持つ側、破線（ドッテッドライン）は連携先として関わる側を指す。 → レッスン 2

社内報（しゃないほう）

非同期に情報を届け、記録として残す情報流通の場。緊急度の低い日常的な取り組みの共有に適する。 → レッスン 7

昇格・登用（しょうかく・とうよう）

メンバーをより上位の役割に引き上げる人事上の意思決定。新しい役割で求められる能力、周囲からの信頼、育成の機会としての位置づけの 3 軸で判断する。 → レッスン 3

情報流通の設計（じょうほうりゅうつうのせっけい）

部門会・課長会・全体朝礼・社内報など、粒度と速度の異なる情報の場に役割を分担させる設計。 → レッスン 7

人事権（じんじけん）

採用・昇格・異動・降格・懲戒など、メンバーのキャリアを左右する意思決定の権限。部長になって初めて本格的に行使する当事者となる。 → レッスン 3

人事権行使の 4 原則（じんじけんこうしのよんげんそく）

人事権を行使する際に守るべき 4 つの原則。一貫性・説明可能性・記録・事前相談から成る。人事権は使うほど減る資源であり、この 4 原則が長く機能させる作法になる。 → レッスン 3

人員ポートフォリオ（じんいんポートフォリオ）

3〜5 年の中期視点で、部門全体としてどの領域にどれだけの人員を配分するかという構想。成長領域への重点配分と縮小領域からの異動誘導が柱になる。 → レッスン 5

製品別組織（せいひんべつそしき）

製品カテゴリーやブランドごとに組織を分ける形態。製品ごとの意思決定が速く収支責任が明確になる一方、機能の重複コストが発生する。 → レッスン 2

専門役員（せんもんやくいん）

人事・財務・技術など特定の機能領域の専門性を軸に、役員クラスの専門職として貢献する立場。部長のキャリア 4 方向の 1 つ。 → レッスン 8

戦略適合（せんりゃくてきごう）

予算配分の理由を説明する際に使う物差し。「前年比」ではなく、今期の戦略方針にどれだけ適合しているかという言葉で配分の論理を語る。 → レッスン 6

組織図（そしきず）

課・グループの構成、役割分担、指揮命令系統を表す図。部長が組織そのものを設計する仕事の中でも最も可視化された意思表示。 → レッスン 1, 2

組織図ドラフトの作り方（そしきずドラフトのつくりかた）

現状の棚卸し・戦略との照合・基本形の選択・課とグループの数と規模の設計・副作用の見積もりと移行計画という 5 ステップで組織図を作成する手順。 → レッスン 2

組織再編（そしきさいへん）

部門統合・分割・M&A 後の現場融合など、組織そのものを大きく変える取り組み。会社全体の意思決定は経営層の領域とし、本コースは「現場で実行する側」の部長の役割に絞る。 → レッスン 8

組織は戦略に従う（そしきはせんりゃくにしたがう）

アルフレッド・D・チャンドラー・ジュニアが示した命題。事業の戦略が変われば、それを実行するのに適した組織構造も変わるべきだという考え方。組織図を見直す対象として捉える出発点になる。 → レッスン 2

再編 6 ステップ（さいへんろくすてっぷ）

組織再編を現場で実行する手順。設計・合意形成・内示・発表・移行・定着の 6 段階から成る。 → レッスン 8

組織変更の副作用（そしきへんこうのふくさよう）

組織図の変更が意図した効果とは別に引き起こす影響。情報経路の混乱、評価の空白、キャリアパスの見え方の変化の 3 つが代表的。 → レッスン 2

スパン・オブ・コントロール（すぱん・おぶ・こんとろーる）

1 人の管理職が直接マネジメントできる部下の数の範囲。本コースでは定義の再解説は行わず、課・グループの数を決める際の制約条件として結論のみを用いる。 → レッスン 2

代行経験（だいこうけいけん）

育成アサインの 1 つ。課長が不在の間、一時的に課の代表を任せる経験。短期間でも意思決定の重さを体験させる。 → レッスン 5

タフアサインメント（たふあさいんめんと）

育成アサインの 1 つ。本人にとって難度の高い課題を意図的に任せる経験。難度が高すぎると失敗体験が成長を妨げるため、本人の準備状況とのバランスを見極める。 → レッスン 5

地域別組織（ちいきべつそしき）

国内・海外、地域ブロックごとに組織を分ける形態。現地の事情に即した意思決定ができる一方、地域を横断した知見の共有が弱くなりがちである。 → レッスン 2

着任時に確認すべき 7 項目（ちゃくにんじにかくにんすべきななこうもく）

部長・グループリーダーに着任した直後に確認しておくべき事項。権限規程・組織図・予算・要員・評価権限・会議体・懸案の 7 つ。 → レッスン 1

抵抗の 3 類型（ていこうのさんるいけい）

組織再編に対する抵抗の分類。理解不足による抵抗・喪失感による抵抗・利害の対立による抵抗の 3 つで、それぞれ異なる対処が求められる。 → レッスン 8

投資と削減の同時判断（とうしとさくげんのどうじはんだん）

部門予算の最終配分で、投資すべき領域と削減すべき領域を同時にセットで設計する視点。片方だけを考えず、同じ論理で一貫して説明する。 → レッスン 6

「使わない」人事権の判断（つかわないじんじけんのはんだん）

人事権を行使できる状況であっても、あえて動かないという部長の選択。対話と支援による改善の機会を先に作るなど、動くべきタイミングを見極める判断力を指す。 → レッスン 3

懲戒（ちょうかい）

服務規律違反への処分。多くの組織で人事部門や役員クラスが最終判断を担い、部長は事実確認や一次的な報告を行う役割を担う。 → レッスン 3

内示（ないじ）

組織再編の正式発表の前に、特に影響の大きい対象者に個別に伝え、心の準備を促す段階。再編 6 ステップの 1 つ。 → レッスン 8

二重ポスト（にじゅうポスト）

部門統合などで、統合前にそれぞれの部門にいた課長やリーダーのポジションが重複する状態。メタ評価の観点に基づく判断と、役職を失う人への丁寧な向き合いで解消する。 → レッスン 8

二段階評価（にだんかいひょうか）

各課長が自分の部下を評価する第一段階と、部長が複数の課長間の評価水準を比較調整する第二段階から成る評価の仕組み。 → レッスン 4

人が足りないときの優先順位（ひとがたりないときのゆうせんじゅんい）

人員が不足する場面での判断の考え方。戦略的に重要な領域を優先する、業務の削減・簡素化を先に検討する、短期の代替策と中期の解消策を分けて考えるの 3 点。 → レッスン 5

敗者への配慮（はいしゃへのはいりょ）

部門内政治を健全に保つ 3 原則の 1 つ。配分が薄くなった課にも、その課の存在意義や将来の機会を言葉にして伝えること。 → レッスン 6

配分後のモニタリング（はいぶんごのモニタリング）

予算配分を決定した後も、期中の実績や前提条件の変化を確認し、必要に応じて修正する運用。 → レッスン 6

抜擢（ばってき）

年次や在籍年数の序列を飛び越えて登用すること。選ばれなかった候補者にも納得できる形で理由を言語化できる説明責任が伴う。 → レッスン 3

PMI（ぴーえむあい）

Post-Merger Integration の略。企業や部門の統合後に行う現場レベルの融合作業。本コースでは、会社全体の再編判断ではなく、現場で実行する部長の役割として扱う。 → レッスン 8

評価結果のフィードバック（ひょうかけっかのフィードバック）

評価調整会議を経た結果を、各メンバーに伝える段階。部長が直接行う場面は限られ、課長がフィードバックする際の後ろ盾としての役割を担う。 → レッスン 4

評価調整会議（ひょうかちょうせいかいぎ）

部長が主催し、複数の課長が参加して部下の評価結果をすり合わせる会議体。事実に基づく根拠の準備、相対比較の場作り、部長による対話を伴う最終判断で運営する。 → レッスン 4

不服対応（ふふくたいおう）

評価結果への異議に対応すること。まず課長に対応させ、それで解決しない場合に部長が介入し、必要に応じて評価を見直す柔軟性を持つ。 → レッスン 4

部長（ぶちょう）

30〜100 名規模の組織を預かり、組織構造・人事権・予算配分・部門の文化とガバナンスを設計する当事者。課長が「運営する」立場であるのに対し、部長は「設計する」立場に立つ。 → レッスン 1

部長会（ぶちょうかい）

部長が本部長や他部門長と方針をすり合わせる会議体。情報流通の場の 1 つ。 → レッスン 7

部長が持つ 4 つの資源（ぶちょうがもつよっつのしげん）

部長の意思決定を支える 4 つの資源。人（配置の裁量）・カネ（予算配分の裁量）・組織構造（組織図を描く裁量）・意思決定権（会議での裁量）から成る。 → レッスン 1

部長の 6 つの責任の差（ぶちょうのむっつのせきにんのさ）

課長から部長への階層転換で変化する 6 つの責任。組織構造への関与・人事権の重さ・評価の対象・予算の性質・時間軸・顔の見える範囲。 → レッスン 1

部長のキャリア 4 方向（ぶちょうのキャリアよんほうこう）

部長の将来の方向性。本部長・役員、事業責任者、専門役員、社外の 4 つで、優劣はない。 → レッスン 8

部長の孤独（ぶちょうのこどく）

人事権を行使する当事者として単独で判断を引き受ける重さから生じる孤独。課長時代とは異なる種類のもので、内省やメンターなどの支援構造を意識的に維持することが継続の鍵になる。 → レッスン 8

部長のリズム（ぶちょうのリズム）

部長の仕事に伴う 1 日・1 か月・1 年という異なる時間軸のリズム。日々の判断に追われて 1 年単位で組織を設計する仕事が後回しになるのを防ぐための整理軸。 → レッスン 1

部門内会議体（ぶもんないかいぎたい）

どのような会議を、どの頻度で、誰が参加して開くかという設計。ガバナンス設計の 3 要素の 1 つ。 → レッスン 7

部門内政治（ぶもんないせいじ）

限られた予算や機会をめぐって部門内で生じる駆け引き。透明性・一貫した物差し・敗者への配慮の 3 原則で健全に保つ。 → レッスン 6

部門ミッション（ぶもんミッション）

部門の存在意義を言語化したもの。上位方針との接続、具体性、現場の声の反映を意識して作る。行動指針とあわせて、30 名を超えた組織の文化を意図的に設計する手段になる。 → レッスン 7

部門予算の最終配分（ぶもんよさんのさいしゅうはいぶん）

部門予算の年間サイクルの中でも、複数課からの要求を部長が最終的にゼロサムで配分する意思決定。要求の集約・戦略との照合・優先順位付け・配分案の作成・説明と合意形成の 5 ステップで進める。 → レッスン 6

文化融合（ぶんかゆうごう）

複数の組織が統合された際、それぞれの旧組織の文化がぶつかり合う中で、共通の目的をメンバー自身の言葉で見つけ直すプロセス。性急な統一を急がない姿勢が求められる。 → レッスン 7, 8

本部長（ほんぶちょう）

複数の部長を束ねる階層。部長のキャリア 4 方向のうち「上に上がる」道の代表的なポジション。 → レッスン 8

マトリクス組織（部門側の視点）（まとりくすそしき）

複数の軸を同時に持つ組織形態。本コースでは、プロジェクト側から見た運用ではなく、部門長として「採用するかどうか」を判断する設計判断のみを扱う。 → レッスン 2

メタ評価（めたひょうか）

課の業績そのものではなく、「課長として何をしたか」という仕事ぶりを評価する視点。業績・組織づくり・人材育成・変化対応・全体最適への貢献の 5 観点で構成される。 → レッスン 4

要員（よういん）

現在の人員構成、職位、スキル、退職や異動の予定を含む部門の人的資源の状況。着任時に確認すべき 7 項目の 1 つ。 → レッスン 1

稟議ライン（りんぎライン）

予算執行や重要な意思決定について、誰の承認を経て決定するかという経路。ガバナンス設計の 3 要素の 1 つ。 → レッスン 7

ROIC （ろいっく）

Return on Invested Capital（投下資本利益率）の略。本コースでは計算式や資本コスト経営の解説は行わず、投入予算に対する成果の比較や、部門の投資・撤退判断への応用にのみ焦点を当てる。 → レッスン 6