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スキルアップカレッジ

用語集

経営者の意思決定コースで使われる主要な用語（103語）をまとめています。

イエスマン （いえすまん）
上司や社長の意見に賛同し続けることで評価を得ていく人材。合議体を持たない会社では、率直な意見を言う人材ほど社内の中枢から外れやすく、イエスマンが台頭しやすい構造が生まれる。
→ レッスン1
一括返済 （いっかつへんさい）
借入の残額を、分割ではなく一度にまとめて返済すること。事業からの撤退時に必要になることが多く、手元資金を大きく減らす要因になる。
→ レッスン4
一方通行のドア （いっぽうつうこうのどあ）
一度通ると後戻りができない決定を表す比喩。両方向に通り直せる「両方向のドア」と対比され、原状回復の費用・時間・信用への影響という3つの基準で不可逆かどうかを判定する考え方の土台になる。
→ レッスン2
意思決定ログ （いしけっていろぐ）
重要な判断を下すたびに、決めた日・前提・想定・判断理由の4項目を書き残しておく記録。後知恵バイアスへの対策として機能する。
→ レッスン8
運転資金 （うんてんしきん）
仕入れ、人件費、家賃など、日々の事業活動を継続するために必要な資金。手元資金が乏しいと、判断の自由度そのものが狭まる。
→ レッスン4
オーナー経営者（おーなーけいえいしゃ）
株式の過半数を自分または家族で保有し、経営と所有が一致している経営者。本コースが対象とする、最終決裁者がひとりである会社の経営者を指す。
→ レッスン1
後知恵バイアス （あとぢえばいあす）
結果を知った後になって「あの時からそうなることはわかっていた」と感じてしまう心理的な傾向。正確な自己評価を妨げるため、意思決定ログによる記録が対策になる。
→ レッスン8
確率 （かくりつ）
ある結果が起こりうる度合いを数字で表したもの。期待値の計算に欠かせない要素で、経験からの見積もりであっても言葉と数字に変換することで判断の材料になる。
→ レッスン3
家族会議 （かぞくかいぎ）
会社に関わる家族が、決まった頻度と議題で話し合う場。頻度と時間を決める、議題を事業の全体像に絞る、情報共有と感情的な対話を分けるという工夫で機能する。
→ レッスン6
可逆な決定 （かぎゃくなけってい）
原状回復の費用・時間・信用への影響がいずれも小さく、後から取り消しや修正がしやすい決定。速く決めることが原則になる。
→ レッスン2
幹部会議 （かんぶかいぎ）
社長から権限を渡された幹部が、渡された決裁の状況などをまとめて共有する場。個別報告の手間を減らし、幹部同士の情報共有を進める効果がある。
→ レッスン2
株式会社 （かぶしきがいしゃ）
株式を発行して出資を集める会社形態。法律上は株主とは別の人格を持ち、株主は出資額の範囲でのみ責任を負うのが原則である。
→ レッスン1
株主 （かぶぬし）
会社の株式を保有する人。オーナー企業では配偶者や親族が株主を兼ねることが多く、議決権の行使が家庭内の関係と結びつきやすい。
→ レッスン6
株主総会 （かぶぬしそうかい）
株主が集まり、会社の重要事項について議決権を行使する会議体。オーナー企業では実質的に家族内の合意形成の場になることが多い。
→ レッスン6
勘 （かん）
経験に基づく判断の感覚。過去の経験から得られた確率の感覚と、その場の気分による揺れが混ざっているため、数字にして両者を切り分ける作業が有効になる。
→ レッスン3
監査役 （かんさやく）
取締役の職務執行を監査する機関。上場企業では実質的に機能するが、オーナー企業では形式的な設置にとどまることが多い。
→ レッスン1
諫言 （かんげん）
目上の人物に対して率直に間違いを指摘し、思いとどまるよう進言すること。合議体を持たない会社では、諫言できる人材が社内からいなくなりやすい。
→ レッスン1
借入 （かりいれ）
金融機関などから資金を借りること。返済計画が固定費として積み上がると、将来の判断の選択肢を狭める要因になる。
→ レッスン2
議決権 （ぎけつけん）
株主総会で意思表示を行う権利。オーナー企業では、法律上独立した株主の権利であっても、実際には家庭内の力関係がそのまま反映されやすい。
→ レッスン6
疑似取締役会 （ぎじとりしまりやくかい）
法律上の取締役会ではなく、経営者が自主的に招集する、事業全体を議論する非公式な場。社外アドバイザリーボードとほぼ同じ趣旨で使われる。
→ レッスン7
期待値 （きたいち）
起こりうる複数の結果それぞれに、その結果が起きる確率をかけて合計した数字。複数の選択肢を比較する基本的な物差しになる。
→ レッスン3
金融機関 （きんゆうきかん）
銀行や信用金庫など、企業に融資を行う機関。オーナー経営者にとって、経営者保証を通じて私財とも結びつく重要な関係者である。
→ レッスン5
月商 （げっしょう）
1か月あたりの売上高。決裁金額のラインを決める際の目安の1つとして使われる。
→ レッスン2
決算 （けっさん）
一定期間の会社の経営成績と財政状態を確定させる手続き。決算のたびに得られる数字は、経営判断のための材料であると同時に、金融機関への説明材料にもなる。
→ レッスン5
決算書 （けっさんしょ）
決算の結果をまとめた書類。金融機関との関係が緊張すると、経営判断のための正確な数字ではなく、対外的な見せ方を意識した交渉材料に変質することがある。
→ レッスン5
決算数字 （けっさんすうじ）
決算によって示される売上・利益などの数字。判断のための実態に即した数字と、対外的に示す数字を意識して分けることが重要になる。
→ レッスン5
決断疲れ （けつだんづかれ）
1日の中で判断を重ねるほど、判断の質が徐々に低下していく現象。重要な判断を午前中に集中させる、定型判断をルール化するといった対処が有効になる。
→ レッスン8
決裁金額 （けっさいきんがく）
即決・一晩置く・人に当てるの3つのレーンを振り分けるための、目安となる金額の区切り。自社の手元資金と月商から逆算して決める。
→ レッスン2
決裁権限規程 （けっさいけんげんきてい）
誰がどの金額まで、どの範囲の事項を単独で決裁できるかを定めた文書。オーナー経営者にとっては、自分自身の判断のばらつきを減らすための文書としても機能する。
→ レッスン2
経営顧問 （けいえいこもん）
経営者に対して、事業全体について有償で助言を行う専門家。壁打ちの相手として活用できる。
→ レッスン7
経営者保証 （けいえいしゃほしょう）
会社が金融機関から融資を受ける際、社長個人が連帯保証人として返済責任を負う仕組み。設備投資を絞る、撤退を遅らせる、辞められないという3つの症状として判断に影響する。
→ レッスン4
経営判断 （けいえいはんだん）
経営者が事業について下す決定全般を指す言葉。本コースは、この経営判断が最終決裁者ひとりに集約される構造そのものを扱う。
→ レッスン1
経営理念 （けいえいりねん）
会社が何を大切にしているかを示す指針。数字だけでは決めきれない場面で、最後の判断基準として機能させることができる。
→ レッスン8
原状回復 （げんじょうかいふく）
決定を取り消したとき、元の状態に戻すこと。かかる費用・時間・信用への影響の大きさが、決定が可逆か不可逆かを判定する基準になる。
→ レッスン2
権限移譲 （けんげんいじょう）
決裁の権限を、社長から幹部などほかの人に渡すこと。金額のラインだけでなく、相談してほしい条件もあわせて伝えることで機能しやすくなる。
→ レッスン2
合議制 （ごうぎせい）
複数の人が関わって決定に至る仕組み。上場企業の取締役会などが典型で、独任制と対比される。
→ レッスン1
合議体 （ごうぎたい）
取締役会のように、複数の人が関わって意思決定を行う組織や機関。オーナー企業の多くには、この合議体が実質的に存在しない。
→ レッスン1
交渉材料 （こうしょうざいりょう）
金融機関との関係が緊張した際に、決算数字が「どう見せるか」という視点で扱われ始めた状態を指す。経営判断のための正確な数字と区別する必要がある。
→ レッスン5
個人資産 （こじんしさん）
社長個人が保有する自宅、預金などの財産。経営者保証によって、会社の借入の返済責任が及ぶ範囲になりうる。
→ レッスン4
顧問税理士 （こもんぜいりし）
会社の税務や会計を継続的に担当する税理士。作業の依頼だけでなく、判断への意見を求める相談相手に関係を変えていくことができる。
→ レッスン7
顧問弁護士 （こもんべんごし）
会社の法務を継続的に担当する弁護士。契約書のチェックだけでなく、将来の選択肢がどう狭まるかという判断材料の相談相手になりうる。
→ レッスン7
固定費 （こていひ）
売上の増減にかかわらず一定額が発生する費用。借入の返済額が固定費として積み上がると、経営判断の選択肢を狭める。
→ レッスン5
答え合わせ （こたえあわせ）
過去の意思決定ログを見返し、想定と実際の結果がどれだけ一致していたかを確認する作業。四半期に一度程度の頻度で行うことがすすめられる。
→ レッスン8
サンクコスト （さんくこすと）
すでに投じてしまい、取り戻せない費用や時間のこと。将来の意思決定は、サンクコストではなく今後の期待値だけで判断すべきとされる。
→ レッスン3
資金繰り （しきんぐり）
会社の現金の出入りを管理し、支払いに不足が生じないようにすること。返済計画の存在が資金繰りの余地を狭める要因になる。
→ レッスン5
資金調達 （しきんちょうたつ）
事業に必要な資金を、借入や出資などの形で外部から集めること。
→ レッスン2
士業 （しぎょう）
税理士、弁護士、公認会計士など、専門資格に基づいて業務を行う職業の総称。
→ レッスン7
自己診断チェックリスト （じこしんだんちぇっくりすと）
ワンマン化の兆候を自分で確認するための問いの一覧。半年に一度など、定期的に繰り返すことに意味がある。
→ レッスン8
事業資金 （じぎょうしきん）
会社の事業活動に使う資金。個人の生活資金と分離して管理することが、経営状態の正確な把握と、家族の生活の安定の両方に役立つ。
→ レッスン6
試算表 （しさんひょう）
決算の前段階で作成される、日常的な経営状態を示す資料。判断のための実態に即した数字として活用できる。
→ レッスン5
私財 （しざい）
社長個人が保有する財産。経営者保証によって、会社の借入と実質的に地続きになる。
→ レッスン4
社外アドバイザリーボード（しゃがいあどばいざりーぼーど）
経営者が自主的に招く、利害関係のない社外の人物による、事業全体を議論する場。誰を招くか・頻度・報酬・守秘義務の4要素を決めて設計する。
→ レッスン7
社外取締役 （しゃがいとりしまりやく）
会社の外部から招かれ、経営陣に対して独立した視点で意見を述べる取締役。オーナー企業にはこの装置が実質的に存在しないことが多い。
→ レッスン1
守秘義務 （しゅひぎむ）
会社の内部情報を外部に漏らさない義務。社外アドバイザリーボードのメンバーとは、事前に合意を交わしておく必要がある。
→ レッスン7
承継 （しょうけい）
会社の経営権や株式を次の世代に引き継ぐこと。本コースでは、承継や引退が視野に入ったときに判断がゆがむ局面としてのみ扱う。
→ レッスン6
上場企業 （じょうじょうきぎょう）
株式を証券取引所に公開している企業。取締役会・上司・人事評価の仕組み・社外取締役という4つの装置を前提に、意思決定論の多くが組み立てられている。
→ レッスン1
情報開示 （じょうほうかいじ）
金融機関などの関係者に対し、自社の状況を伝えること。悪い情報ほど早く伝える方が、その後の選択肢が残りやすい。
→ レッスン5
税理士 （ぜいりし）
税務に関する専門知識を持ち、申告や相談に応じる専門家。
→ レッスン7
生活資金 （せいかつしきん）
家族の日常生活に使う資金。事業資金と分離して管理することがすすめられる。
→ レッスン6
生活設計 （せいかつせっけい）
自分と家族の生活費や将来設計をどう組み立てるかという計画。会社の借入と切り離して考える工夫が必要になる。
→ レッスン4
生活防衛資金（せいかつぼうえいしきん）
会社からの役員報酬がゼロになっても、一定期間は家計が回るだけの現金として、個人名義で確保しておく資金。
→ レッスン4
相談相手 （そうだんあいて）
判断の材料や視点を得るために意見を求める相手。顧問税理士・顧問弁護士、社外アドバイザリーボード、社外の同格者、社内の右腕という4つの層に分けて設計する。
→ レッスン7
即決レーン（そっけつれーん）
可逆な決定のうち、影響範囲が小さく金額も小さいものを、その場で決めてよいとする分類。
→ レッスン2
損失回避 （そんしつかいひ）
同じ金額であっても、得るときの喜びより失うときの痛みを強く感じる心理的な傾向。プロスペクト理論が示す中心的な性質の1つ。
→ レッスン3
損切り （そんぎり）
損失が拡大する前に、それを確定させて手を引く判断。感情的には避けたい選択だが、期待値の再計算に立ち返ることで感情に流されずに判断できる。
→ レッスン3
ダウンサイド （だうんさいど）
判断が失敗した場合に想定される損失の大きさ。期待値がプラスでも、最悪のケースで会社が倒れないかを別途確認する必要がある。
→ レッスン3
代表取締役 （だいひょうとりしまりやく）
会社を代表する権限を持つ取締役。オーナー企業では株主と代表取締役、さらに個人保証人が同一人物であることが多い。
→ レッスン1
段階投資 （だんかいとうし）
投資を段階に分け、初期の少額投資で得られた情報をもとに、次の投資額を決める考え方。全額を一度に投じるより損失を限定できる。
→ レッスン3
帯域管理 （たいいきかんり）
1日に質の高い判断を下せる回数には限りがあるという前提に立ち、限られた回数を重要な判断に優先的に割り当てる考え方。
→ レッスン8
担保 （たんぽ）
借入の返済が滞った場合に備え、金融機関に提供する財産。自宅を担保に入れているという事実は、判断の心理に大きく影響する。
→ レッスン4
手元資金 （てもとしきん）
会社がすぐに使える現金や預金。最悪のケースの損失額と比較することで、ダウンサイドの許容範囲を判断できる。
→ レッスン2
撤退 （てったい）
事業や投資から手を引くこと。経営者保証があると、一括返済への恐れなどから撤退の判断が遅れやすくなる。
→ レッスン4
朝令暮改（ちょうれいぼかい）
朝に決めたことを夕方に変えること。可逆な決定では健全な俊敏さだが、不可逆な決定では検討不足の表れになる。
→ レッスン2
つなぎ融資 （つなぎゆうし）
本格的な資金調達が完了するまでの間、一時的に必要な資金を賄うための短期の融資。
→ レッスン5
定期同額給与 （ていきどうがくきゅうよ）
毎月同額を支払うことで、税務上、会社の経費として認められる役員報酬の形式。期の途中で増減させると税負担が増えることがある。
→ レッスン4
定型判断 （ていけいはんだん）
日々繰り返される小さな判断を、あらかじめルールとして決めておくこと。判断の帯域を節約する効果がある。
→ レッスン8
デシジョンツリー（でしじょんつりー）
決定の分岐点と、その先に起こりうる結果を、木の枝のように書き出していく図。最悪の場合の損失額を見落とさないために役立つ。
→ レッスン3
同格者 （どうかくしゃ）
自分と同じ立場、つまり同規模で別業種のオーナー経営者。決裁の重みを実際に背負っているという一点で、対等な対話ができる相手になる。
→ レッスン7
独任制 （どくにんせい）
1人の担当者が単独で意思決定を行う仕組み。複数人が関わる合議制と対比される。
→ レッスン1
取締役会 （とりしまりやくかい）
会社の業務執行の意思決定機関。上場企業では実質的な審議の場だが、オーナー企業では形式的な集まりにとどまることが多い。
→ レッスン1
取引金融機関 （とりひききんゆうきかん）
会社が融資などの取引を行っている金融機関。数が多いほど選択肢が広がる一方、管理の手間も増える。
→ レッスン5
人事評価 （にんじひょうか）
社員の業務上の成果や能力を評価する仕組み。オーナー経営者自身には、この意味で自分を評価する主体が存在しない。
→ レッスン1
裸の王様 （はだかのおうさま）
周囲が率直な意見を言えなくなった結果、自分の判断力が衰えていることに気づけない経営者の状態。成功体験の蓄積から始まる5段階で進行する。
→ レッスン1
歯止め （はどめ）
判断が独りよがりになることを防ぐための仕組み。意志の力だけに頼らず、制度として設計する必要がある。
→ レッスン8
一晩置くレーン（ひとばんおくれーん）
可逆ではあるが、それなりの金額や複数の関係者に影響が及ぶ決定を、一晩から数日置いてから判断するとする分類。
→ レッスン2
人に当てるレーン（ひとにあてるれーん）
不可逆な決定、または不可逆かどうかの判定に自信が持てない決定を、必ず自分以外の誰かに相談してから判断するとする分類。
→ レッスン2
ヒューリスティック（ひゅーりすてぃっく）
複雑な問題に直面したとき、経験則に基づいて素早く判断を下す思考のショートカット。有効な場面と、緻密な計算が必要な場面を混同しないことが重要になる。
→ レッスン3
不可逆な決定 （ふかぎゃくなけってい）
原状回復の費用・時間・信用への影響のいずれかが大きく、後から取り消しや修正がしにくい決定。時間をかけて決めることが原則になる。
→ レッスン2
分岐 （ぶんき）
決定の結果として起こりうる複数の道筋。デシジョンツリーで書き出す対象になる。
→ レッスン3
プロスペクト理論 （ぷろすぺくとりろん）
ダニエル・カーネマンとエイモス・トベルスキーが1979年に発表した理論で、人は損失を過大に恐れる傾向を持つことを示した。
→ レッスン3
弁護士 （べんごし）
法律に関する専門知識を持ち、契約や紛争などの相談に応じる専門家。
→ レッスン7
返済計画 （へんさいけいかく）
借入をいつまでにどう返済するかを定めた計画。業績悪化時には、選択肢を狭める鎖として働くことがある。
→ レッスン5
法人 （ほうじん）
法律上、人と同じように権利や義務の主体となることを認められた組織。株式会社はその代表例である。
→ レッスン1
右腕 （みぎうで）
長年信頼してきた幹部社員。実行の現場に関わる判断は相談してよいが、右腕自身の処遇に関わる判断は社外の相談相手に委ねる必要がある。
→ レッスン7
3つのレーン（みっつのれーん）
決定を即決・一晩置く・人に当てるの3つに振り分け、レーンごとにかける時間を変える考え方。
→ レッスン2
役員報酬 （やくいんほうしゅう）
役員が会社から受け取る報酬。定期同額給与という税務上の制約があり、下げる判断には個人の生活設計への影響も伴う。
→ レッスン4
有限責任 （ゆうげんせきにん）
株主が、出資した金額の範囲内でのみ会社の債務に責任を負う原則。経営者保証がある場合、この原則が実質的に機能しないことがある。
→ レッスン4
融資 （ゆうし）
金融機関が企業に資金を貸し付けること。
→ レッスン5
4つの装置 （よっつのそうち）
取締役会・上司・人事評価の仕組み・社外取締役や機関投資家という、上場企業の意思決定論が前提とする4つの仕組み。オーナー経営者にはこれらが実質的に存在しない。
→ レッスン1
リアルオプション （りあるおぷしょん）
将来の情報が明らかになるまで、大きな決定を待つ権利を持っておくという金融の考え方。段階投資はこの発想に近い。
→ レッスン3
稟議 （りんぎ）
決裁を得るために、複数の担当者や役職者の承認を順に得ていく社内手続き。オーナー企業ではこの手続きが省略され、判断の速さにつながる。
→ レッスン1
連帯保証人 （れんたいほしょうにん）
主たる債務者と同等の返済責任を負う保証人。経営者保証では、社長個人がこの立場に立つことが多い。
→ レッスン4
ワンマン化 （わんまんか）
社長の判断が誰からも検証されず、独りよがりになっていく状態。自己診断チェックリストと、反対意見が出る場の制度化が歯止めになる。
→ レッスン1
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