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スキルアップカレッジ

用語集

HRBP 実践コースで使われる主要な用語（73語）をまとめています。

曖昧な相談の分解 （あいまいなそうだんのぶんかい）
「誰が」「いつ」「何を」という 3 つの軸で、事業部からの大きく曖昧な相談を、扱える大きさの課題に切り分ける作業。経営課題を人事の課題に翻訳する最初の手順。
→ レッスン4
移行期 （いこうき）
変革が実行に移され、新しい体制がまだ定着しきっていない不安定な時期。日常の業務品質・チーム内の人間関係・組織への信頼感が壊れやすい。
→ レッスン6
打ち手 （うちで）
分解した課題に対する対応策の候補。規模の異なる複数の案を並べ、人事側の実施しやすさではなく事業部にとっての効果を起点に組み立てる。
→ レッスン4
エスカレーション（えすかれーしょん）
自分の範囲を超える問題や、より上位の判断が必要な問題を、本社人事や専門家など適切な相手に引き継ぐこと。責任放棄ではなく重要な実務の 1 つ。
→ レッスン7
過去の失敗の記憶 （かこのしっぱいのきおく）
変革への抵抗の背景にある心理の 1 つ。以前の変革が中途半端に終わった経験から「どうせまた同じことになる」という冷めた反応が生まれること。
→ レッスン6
観察 （かんさつ）
職場に足を運び、会議の様子や社員同士のやり取りに耳を傾けること。データだけでは見えない手がかりを得るための、組織診断の材料の 1 つ。
→ レッスン3
管理のプロ （かんりのプロ）
Ulrich の 4 役割モデルの 1 つ。採用・異動・評価・給与といった人事の基本業務を正確かつ効率よく回す役割。ほかの 3 役割を担う土台になる。
→ レッスン1
構造（組織診断の視点） （こうぞう）
組織を見る 4 つの枠組みの 1 つ。誰が誰に報告するか、部署がどう区分されているか、意思決定の権限がどこにあるかという組織の骨格。
→ レッスン3
断る基準 （ことわるきじゅん）
相談を断る、あるいは後回しにする際に使う判断の目安。事業への影響度、自分でなくても対応できるか、継続的な関わりが必要かという視点で持つ。
→ レッスン8
キーパーソン（きーぱーそん）
役職の高さではなく、現場での発言力や信頼で決まる、変革を組織に広げる際に先に巻き込むべき人物。役割の意味を伝えて協力を求める。
→ レッスン6
キャッシュフロー（きゃっしゅふろー）
事業を通じて実際に出入りする資金の流れ。事業部との会話で出会いやすい言葉の 1 つ。
→ レッスン2
業績会議 （ぎょうせきかいぎ）
事業部が数字の報告とその解釈、次の打ち手を議論する場。繰り返し語られる言葉や場の空気に、人の課題の手がかりが表れる。
→ レッスン2
共通業務機能 （きょうつうぎょうむきのう）
給与計算・勤怠管理・入退社手続きといった、定型的で全社共通の事務処理を担う機能。本社人事・HRBPとあわせて三層構造を構成する。
→ レッスン7
経営課題の翻訳 （けいえいかだいのほんやく）
診断で見立てた原因を土台に、事業部の課題を分解し、打ち手の選択肢を並べ、優先順位をつけて動ける形に整える一連の作業。
→ レッスン4
権限なき影響力 （けんげんなきえいきょうりょく）
決定権がないという前提のもと、事実の裏づけと日頃の信頼の積み重ねによって事業責任者を動かす考え方。本コースが一貫して扱う中心テーマ。
→ レッスン5
兼務 （けんむ）
本社人事の業務とHRBPの役割を同時に担う体制。時間の配分と優先順位の相反が課題になり、事業部との関わりを意識的にスケジュールへ組み込む工夫が必要。
→ レッスン7
三層構造 （さんそうこうぞう）
本社人事・HRBP・共通業務機能という、人事の実務全体を役割分担で支える構造。組織の規模や成長段階に応じて明確さが変化する。
→ レッスン7
事業側の語彙 （じぎょうがわのごい）
「歩留まり」「リードタイム」など、事業部との会話で使われる言葉。すべてを暗記するより、わからなければ率直に尋ねる姿勢のほうが実務的に有効。
→ レッスン2
事業計画のサイクル （じぎょうけいかくのさいくる）
年度単位の事業計画を軸に、四半期の進捗確認、月次の業績会議という階層で運営される、事業部の計画と見直しの流れ。
→ レッスン2
事業責任者 （じぎょうせきにんしゃ）
事業部の意思決定権を持つ立場。HRBPには決定権がないため、事実の裏づけと信頼の積み重ねを通じてこの立場の人物を動かす必要がある。
→ レッスン2
事業責任者ごとのスタイルの違い （じぎょうせきにんしゃごとのすたいるのちがい）
結論から端的に伝えることを好むか、背景から丁寧に対話することを好むかなど、事業責任者ごとに異なる対話の好み。表現の調整に活かす。
→ レッスン5
事業部固有の事情 （じぎょうぶこゆうのじじょう）
事業部側でどこまでの実務を持つべきかを判断する目安の 1 つ。この理解が必要な実務はHRBPが、そうでない定型業務は共通業務機能が担う。
→ レッスン7
事業部間の情報の扱い （じぎょうぶかんのじょうほうのあつかい）
複数事業部を担当する際の注意点。ある事業部で聞いた踏み込んだ相談の内容を、別の事業部との会話でうっかり触れないよう配慮すること。
→ レッスン7
事業部の規模と関わり方（じぎょうぶのきぼとかかわりかた）
小さな事業部では日常の対話を、大きな事業部では会議体への参加を優先するなど、事業部の規模に応じて事業理解の深め方を調整する視点。
→ レッスン2
事業側で持つ実務の範囲 （じぎょうぶがわでもつじつむのはんい）
事業部固有の事情への理解の必要性と、全社的な一貫性の要求という 2 つの目安で判断する、HRBPが自ら担うべき実務とほかへ委ねる実務の線引き。
→ レッスン7
事業への影響度 （じぎょうへのえいきょうど）
複数の課題や打ち手に優先順位をつける際の軸の 1 つ。着手のしやすさとあわせて、限られた時間をどこに使うべきかを整理する。
→ レッスン4
事業モデル （じぎょうもでる）
誰に、何を、どう届けて、どこで利益を生んでいるかという 4 つの問いで大まかに読み解ける、事業の成り立ちの輪郭。
→ レッスン2
事業理解 （じぎょうりかい）
事業の専門家になることではなく、事業部の会話の奥にある人の課題を想像できる状態を作ること。HRBPの実務すべての土台になる。
→ レッスン2
事実で押す、感情で押さない （じじつでおす、かんじょうでおさない）
社員を大切に思う気持ちを、データやヒアリングで得た具体的な事実という説得力のある形に変えて伝える姿勢。感情は動機、事実は伝え方。
→ レッスン5
従業員チャンピオン （じゅうぎょういんちゃんぴおん）
Ulrich の 4 役割モデルの 1 つ。現場で働く社員一人ひとりの声を拾い、経営陣や事業責任者に届ける役割。
→ レッスン1
症状と原因 （しょうじょうとげんいん）
事業部から相談される「辞める」「育たない」といった言葉は症状であり、その奥にある原因を診断を通じて見立てる必要があるという区別。
→ レッスン3
人事で解けない問題 （じんじでとけないもんだい）
事業計画の目標設定や特定の管理職のマネジメントスタイルに起因するなど、人事の施策だけでは解決できない問題。見分けて率直に伝える。
→ レッスン4
成果の示し方 （せいかのしめしかた）
「対話を重ねました」ではなく「離職者数が減少しました」のように、活動を事業に伝わる言葉で言語化すること。数値化しにくい成果もあわせて伝える。
→ レッスン8
全社的な一貫性 （ぜんしゃてきないっかんせい）
事業部側でどこまでを持つべきかを判断する目安の 1 つ。評価制度の大枠など、事業部ごとにばらつくと不公平感を生む領域は本社人事が統括する。
→ レッスン7
戦略パートナー（せんりゃくぱーとなー）
Ulrich の 4 役割モデルの 1 つ。事業戦略の実現に向けて、人と組織の側から何をすべきかを考え、経営陣と対等な立場で議論する役割。
→ レッスン1
喪失への不安 （そうしつへのふあん）
変革への抵抗の背景にある心理の 1 つ。慣れ親しんだ業務のやり方や人間関係など、変化によって失われるかもしれないものへの不安。
→ レッスン6
組織診断 （そしきしんだん）
事業部から相談された症状の言葉をそのまま受け取らず、構造・プロセス・文化・人という 4 つの枠組みで原因を見立てる作業。
→ レッスン3
組織に働きかける実践（そしきにはたらきかけるじっせん）
本コースが扱う抵抗の見立てや対話の姿勢が体系的に蓄積されている分野。修了後にさらに学びを深める方向の 1 つ。
→ レッスン8
組織の成長段階 （そしきのせいちょうだんかい）
社員数が数十人規模か数百人規模かなど、組織の規模や成長にともなって、HRBPの置き方や兼務の実態が変化していく段階。
→ レッスン7
組織を見る 4 つの枠組み （そしきをみるよっつのわくぐみ）
構造・プロセス・文化・人という、組織で起きている出来事を見立てるための 4 つの観点。原因は複数の側面にまたがっていることが多い。
→ レッスン3
損益分岐点 （そんえきぶんきてん）
売上と費用が釣り合い、損益がゼロになる水準。事業部との会話で出会いやすい言葉の 1 つ。
→ レッスン2
チェンジエージェント（ちぇんじえーじぇんと）
Ulrich の 4 役割モデルの 1 つ。組織が変化を迫られる場面で、抵抗を見立て、キーパーソンを巻き込みながら変化を前に進める役割。
→ レッスン1
中核メッセージ（ちゅうかくめっせーじ）
本コースを通じて繰り返し登場する 6 つのメッセージ。制度を運ぶ人ではないこと、症状と原因は違うことなど、全レッスンで具体化される。
→ レッスン1
データと観察の組み合わせ（でーたとかんさつのくみあわせ）
異動や離職の履歴といったデータで「どこに問題がありそうか」を絞り込み、職場の観察で「そこで実際に何が起きているか」を確かめる進め方。
→ レッスン3
定型業務 （ていけいぎょうむ）
給与計算や勤怠の集計のように、事業部固有の事情への理解をほとんど必要としない業務。共通業務機能に委ねたほうが効率的な領域。
→ レッスン7
提言と傾聴のバランス（ていげんとけいちょうのばらんす）
こちらの見立てを伝える提言と、相手の話を聞く傾聴を、対立するものとしてではなく事業責任者の状況に応じて重心を調整するもの。
→ レッスン5
統合期 （とうごうき）
合併や買収にともなう組織統合の局面。PMIと呼ばれ、双方の組織文化や業務ルールの違いから生じる摩擦への配慮が求められる。
→ レッスン6
「なぜ」を繰り返す問い （なぜをくりかえすとい）
症状と原因を切り分けるための思考の道具。表面的な答えで止めず、もう一段階「なぜ」を問うことで、より深い層の課題を見立てる。
→ レッスン3
反対されたときの引き方 （はんたいされたときのひきかた）
その場で押し切ろうとせず、いったん引いて次の機会を確保し、反対された理由を確認することで、関係を切らずに次の対話につなげる姿勢。
→ レッスン5
ヒアリングの設計 （ひありんぐのせっけい）
複数の立場の人に、誘導せず、事実と感想を分けて聞くという、組織診断のためのヒアリングを組み立てる際の工夫。
→ レッスン3
引き受けすぎない設計 （ひきうけすぎないせっけい）
自分が担うべき実務の範囲をあらかじめ言語化し、相談を受けた時点ですぐに動き出さず優先度を確認する習慣を持つこと。
→ レッスン8
引き継ぎ （ひきつぎ）
事業理解や事業責任者との関係の背景など、文書に残しにくい情報を含めて次の担当者に伝えること。振り返りの記録が引き継ぎ資料にもなる。
→ レッスン8
プロセス（業務の流れ） （ぷろせす）
組織を見る 4 つの枠組みの 1 つ。仕事がどんな手順で進むか、部署をまたぐ業務がどう連携しているかという日常業務の流れ。
→ レッスン3
文化（組織診断の視点） （ぶんか）
組織を見る 4 つの枠組みの 1 つ。その組織で何が評価され、何が暗黙のうちに避けられているかという、明文化されていない行動の基準。
→ レッスン3
歩留まり （ぶどまり）
投入した資源のうち、実際に成果として得られた割合。事業部との会話で出会いやすい言葉の 1 つ。
→ レッスン2
複数事業部 （ふくすうじぎょうぶ）
1 人のHRBPが同時に担当する複数の事業部。優先度にメリハリをつけ、事業部間で共通して使える型を持つ工夫が有効になる。
→ レッスン7
振り返りの習慣化 （ふりかえりのしゅうかんか）
相談への対応が終わるたびに、見立てや打ち手、伝え方を簡潔に振り返り記録する習慣。自分自身の学びと、次の担当者への引き継ぎの両方に役立つ。
→ レッスン8
変革の 3 つの局面 （へんかくのみっつのきょくめん）
変化が始まる前、進んでいる最中、落ち着いたあとという、人事が担う実務の性質が異なる 3 つの段階。
→ レッスン6
変革への抵抗 （へんかくへのていこう）
「わがまま」ではなく、喪失への不安・見通しの持てなさ・過去の失敗の記憶という心理を背景に持つ、変化に対する自然な反応。
→ レッスン6
本社人事 （ほんしゃじんじ）
全社共通の制度設計、評価や報酬の仕組みの構築、労務コンプライアンスの統括を担う機能。三層構造の中でHRBPと役割を分担する。
→ レッスン7
見立て （みたて）
「症状」「考えられる原因」「その根拠」の 3 要素をセットに言語化する、組織診断の仕上げの作業。断定ではなく仮説として事業責任者と共有する。
→ レッスン3
見通しの持てなさ （みとおしのもてなさ）
変革への抵抗の背景にある心理の 1 つ。変化の全体像や自分の先の役割が見えないことで、不安が強まり防御的になること。
→ レッスン6
優先順位づけ （ゆうせんじゅんいづけ）
事業への影響度と着手のしやすさという 2 つの軸を組み合わせ、複数の課題や打ち手にどの順で取り組むかを整理すること。
→ レッスン4
呼ばれない人事 （よばれないじんじ）
事業部から相談されず、何も変えられない人事の状態を指す講師のスタンス。相談されない人事は、何も変えられないという本コースの中核メッセージにつながる。
→ レッスン1
呼ばれる関係 （よばれるかんけい）
用がなくても顔を出す、小さな相談に丁寧に応じる、約束を確実に守るという積み重ねから生まれる、事業責任者から相談を持ちかけられる関係。
→ レッスン5
与信 （よしん）
取引先に対してどこまでの信用を与えるかという判断。事業部との会話で出会いやすい言葉の 1 つ。
→ レッスン2
リードタイム（りーどたいむ）
何かを依頼してから実際に完了するまでにかかる時間。事業部との会話で出会いやすい言葉の 1 つ。
→ レッスン2
HRBP
HR Business Partnerの略。事業部門に密着し、事業戦略と人事戦略を統合する人事の役割。本コースは、この役割に固有の事業理解・組織診断・翻訳・権限なき影響力を扱う。
→ レッスン1
HRBPの置き方
本社人事・HRBP・共通業務機能という三層構造の中で、HRBPという役割そのものをどう組織に配置するかという設計。
→ レッスン7
KPI
重要業績評価指標。事業部が今何を優先しているかを示す手がかりになり、事業側の数字を人の課題の仮説に変換する材料になる。
→ レッスン2
P/L
損益計算書。売上・原価・粗利・営業利益といった項目の動きを、人の課題の仮説に変換して考える習慣が事業理解の一歩になる。
→ レッスン2
PMI
Post Merger Integrationの略。合併や買収にともなう統合期。人事は双方の組織文化や業務ルールの違いから生じる摩擦への配慮を担う。
→ レッスン6
Ulrich の 4 役割モデル
Dave Ulrichが著書『Human Resource Champions』で示した、人事が担う戦略パートナー・チェンジエージェント・管理のプロ・従業員チャンピオンという 4 つの役割の枠組み。
→ レッスン1
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