レッスン3：組織診断——症状から原因へ

このレッスンで学ぶこと

組織を見るための 4 つの枠組み（構造・プロセス・文化・人）を使えるようになる
症状と原因を切り分ける考え方を身につける
データと観察を組み合わせて見立てを組み立てる方法を理解する
ヒアリングを設計し、見立てを言葉にして、外れたときに立て直す手順を学ぶ

前回のレッスンでは、事業モデルの読み方、P/LとKPIを人の課題につなぐ視点、業績会議の聞き方を扱いました。事業を理解する視点が身についたところで、今回はその視点を使って、実際に組織の中で何が起きているかを診断する方法を扱います。

なぜ診断が必要なのか

事業責任者から相談を受けたとき、多くの人事担当者がすぐに打ち手を提案したくなります。「若手が育たない」と聞けば研修を、「エンジニアが辞める」と聞けば給与水準の見直しを、反射的に思い浮かべてしまいます。けれども、相談された言葉をそのまま受け取り、思いついた打ち手をすぐに提案すると、多くの場合はうまくいきません。理由は単純で、相談の言葉は「症状」であって、「原因」ではないからです。

医療の世界を思い浮かべると、この違いがわかりやすくなります。頭が痛いという症状に対して、原因を調べずにいきなり強い薬を出す医師はいません。発熱の有無、痛みの部位、いつから続いているかを確認し、原因を絞り込んでから治療方針を決めます。組織の課題も同じで、症状に飛びつく前に、原因を見立てる作業が欠かせません。この見立ての作業を、本コースでは組織診断と呼びます。

💡 ポイント 組織診断とは、特別な資格やツールを使う専門的な分析ではありません。事業部で起きている出来事を、いくつかの枠組みに沿って観察し、症状の奥にある原因を仮説として組み立てる作業です。本レッスンで扱う内容は、明日からの対話でそのまま使えるものです。

組織を見る 4 つの枠組み——構造・プロセス・文化・人

組織で起きている出来事を見立てるとき、手がかりなしに考えようとすると、思いつきの域を出ません。ここでは、組織を 4 つの側面に分けて観察する枠組みを紹介します。

1 つ目は構造です。誰が誰に報告するか、部署がどう区分されているか、意思決定の権限がどこにあるかという、組織の骨格にあたる部分です。構造に無理があると、情報が正しく伝わらなかったり、意思決定が滞ったりします。

2 つ目はプロセスです。仕事がどんな手順で進むか、部署をまたぐ業務がどう連携しているかという、日常業務の流れにあたる部分です。プロセスに無駄や重複があると、同じ仕事に必要以上の時間がかかったり、担当者の間で押しつけ合いが起きたりします。

3 つ目は文化です。その組織で何が評価され、何が暗黙のうちに避けられているかという、明文化されていない行動の基準です。文化が閉塞していると、新しい提案が出にくくなったり、問題が表面化する前に隠されたりします。

4 つ目は人です。個々の社員が持つスキル、経験、意欲、そして上司と部下の関係性にあたる部分です。人の側に課題があると、業務そのものは正しく設計されていても、実際の遂行がうまくいきません。

flowchart TD
  A[組織を見る4 つの枠組み] --> B[構造<br/>報告関係と権限]
  A --> C[プロセス<br/>業務の流れと連携]
  A --> D[文化<br/>暗黙の行動基準]
  A --> E[人<br/>スキルと関係性]

図1：組織を見る 4 つの枠組みです。それぞれは独立した要因ではなく、互いに影響し合っています。構造の歪みが文化を作り、文化が人の行動を左右するというように、原因は複数の側面にまたがっていることが少なくありません。

📝 補足 この 4 つの枠組みは、どれか 1 つだけを見て結論を出すためのものではありません。同じ症状でも、4 つの側面すべてを一通り点検することで、思い込みだけで原因を決めつけることを防げます。慣れないうちは、この 4 つを順番にチェックリストのように使うとよいでしょう。

具体例で確認します。「若手社員がなかなか育たない」という相談があったとき、4 つの枠組みで見ると、次のような仮説が考えられます。

枠組み	考えられる原因の例
構造	育成担当が明確でなく、誰が面倒を見るかが曖昧になっている
プロセス	新人が独力で試行錯誤する場面が多く、フィードバックの機会が少ない
文化	「聞くより自分で調べろ」という空気があり、質問しにくい
人	教える側の中堅社員自身が、指導の経験もゆとりもない

表 1：「若手が育たない」という症状に対する、4 つの枠組みからの原因仮説の例です。実際の原因は、これらのうちどれか 1 つに絞られるとは限らず、複数が重なっていることも多くあります。

症状と原因を切り分ける

診断の出発点は、事業部から聞いた言葉を、そのまま原因として扱わないことです。「エンジニアが辞める」「若手が育たない」「現場のモチベーションが低い」——これらはすべて症状です。事業責任者自身も、多くの場合は原因までは把握していません。だからこそ人事に相談してくるのであり、症状の説明を聞いた時点で原因を決めつけることは避けなければなりません。

症状と原因を切り分けるために有効な方法の 1 つが、「なぜ」を繰り返し問う姿勢です。「エンジニアが辞める」という症状に対して、「なぜ辞めるのか」を 1 回問うだけでは、「給与が低いから」という表面的な答えで止まってしまうことがあります。もう一段階、「なぜ給与の低さが辞める理由になるほど重く感じられているのか」を問うと、「裁量権がなく、成長の実感を給与でしか測れなくなっている」という、より深い層の課題が見えてくることがあります。

⚠️ 注意 「なぜ」を繰り返す作業は、事業部の担当者を問い詰めるために使うものではありません。あくまで人事担当者自身の頭の中で、症状を分解していくための思考の道具です。実際のヒアリングの場でこの問いをそのままぶつけると、詰問のように受け取られてしまうことがあるため、聞き方には工夫が必要です。具体的な聞き方は、このあとのヒアリングの設計で扱います。

症状と原因を切り分けるもう 1 つの視点は、時間軸です。最近急に表面化した症状なのか、以前から続いている症状なのかによって、原因の性質は大きく変わります。急に表面化した症状は、直近の出来事、例えば異動や新しい上司の着任、業務量の急増などがきっかけになっていることが多くあります。一方、以前から続いている症状は、構造や文化といった、組織に根づいた要因が背景にあることが多くなります。

データと観察を組み合わせる

原因の仮説を立てる際、勘や印象だけに頼るのではなく、データと観察を組み合わせることで、見立ての精度を上げられます。ここでいうデータとは、高度な分析を必要とするものではなく、すでに手元にある情報を指します。異動や離職の履歴、勤怠の記録、組織図の変遷といった、事業部や人事が普段から持っている情報です。

データが示すのは、あくまで「何が起きているか」という事実です。「なぜ起きているか」という原因までは、データだけでは語ってくれません。例えば、特定の部署で離職が続いているというデータがあったとしても、それが業務負荷によるものなのか、特定の上司との関係によるものなのか、データの数字だけでは判別できません。

ここで欠かせないのが観察です。実際に職場に足を運び、会議の様子を見たり、休憩時間の雰囲気を感じたり、社員同士のやり取りに耳を傾けたりすることで、データだけでは見えない手がかりが得られます。データが「どこに問題がありそうか」を絞り込む役割を果たし、観察が「そこで実際に何が起きているか」を確かめる役割を果たすと考えると、両者の使い分けが整理しやすくなります。

🔰 初学者の方へ 観察と聞くと、身構えてしまう方もいるかもしれません。特別な訓練は必要なく、事業部のフロアを歩く、会議に同席する、雑談に加わるといった、ごく日常的な行動の中で十分に得られるものです。大切なのは、漫然と見るのではなく、「この症状に関係がありそうな手がかりはないか」という意識を持って見ることです。

ヒアリングの設計

データと観察に加えて、当事者から直接話を聞くヒアリングも、診断の重要な材料になります。ヒアリングを設計する際には、いくつかの工夫が有効です。

第1に、誰に聞くかを絞り込みすぎないことです。事業責任者だけに話を聞くと、経営視点に偏った見立てになりがちです。逆に現場の社員だけに話を聞くと、個人的な不満に引っ張られすぎることがあります。立場の異なる複数の人から話を聞くことで、1 つの視点に偏らない見立てができます。

第2に、誘導しない聞き方を心がけることです。「給与が低いから辞めるのではないですか」というように、こちらの仮説を先に示してしまうと、相手はその仮説に合わせた答えを返しがちになります。「最近、どんなことに困っていますか」というように、相手が自分の言葉で語れる開いた聞き方を基本にします。

第3に、事実と感想を分けて聞くことです。「忙しいと感じますか」という問いへの答えは感想であり、「先週は何時間残業しましたか」という問いへの答えは事実です。感想だけを集めると印象論に傾き、事実だけを集めると背景にある感情を見落とします。両方をバランスよく聞くことが大切です。

📖 もっと詳しく ヒアリングの場で相手が本音を話してくれるかどうかは、その場限りの聞き方の工夫だけでなく、日頃からどれだけ信頼関係を築けているかにも左右されます。信頼関係の築き方については、レッスン5で詳しく扱います。

聞き方を具体的にイメージできるよう、避けたい聞き方と、代わりに使える聞き方を並べておきます。

避けたい聞き方	理由	代わりの聞き方
給与が低いから辞めるのではないですか	仮説を先に示し、相手をその枠に誘導してしまう	最近の仕事で、何にやりがいを感じていますか
忙しすぎるのが問題ですよね	感想を決めつけ、相手の実感とずれることがある	先週、特に時間を使った業務は何でしたか
このチームに問題はありますか	抽象的で、答えにくく本音が出にくい	最近、チームで困った場面はありましたか

表 2：ヒアリングで避けたい聞き方と、代わりに使える聞き方の対比です。共通しているのは、こちらの仮説や評価を先に示さず、相手が具体的な事実や実感を自分の言葉で語れる余地を残すことです。

見立てを言語化する

データ、観察、ヒアリングを通じて集めた情報は、集めたままにしておくと、断片的な印象の寄せ集めで終わってしまいます。診断の最後の仕上げは、これらの情報を 1 つの見立てとして言語化することです。

見立てを言語化するときは、「症状」「考えられる原因」「その根拠」という 3 つの要素をセットで書き出す方法が実務的です。例えば、「エンジニアの離職が続いている」という症状に対して、「裁量権の乏しさが成長実感を奪っている可能性がある」という原因の仮説を立て、「複数の退職者へのヒアリングで同様の発言が見られたこと、異動希望調査でも裁量権に関する自由記述が増えていること」という根拠を添えます。

💡 ポイント 見立ては、断定ではなく仮説として扱うことが重要です。「原因はこれです」と言い切るのではなく、「このあたりに原因がありそうです。確認のために、こういう情報も見てみましょう」という姿勢で事業責任者と共有すると、対話が生まれやすくなります。断定的な見立ては、事業責任者の反発を招くこともあります。

見立てを事業責任者に共有する際は、レッスン2で扱った事業の言葉への翻訳もあわせて行います。「裁量権の乏しさが原因かもしれません」という人事の言葉だけでなく、「このままでは、来期の開発計画を担う中核人材が抜けるリスクがあります」という事業の言葉に置き換えることで、見立ての重要性が事業責任者に伝わりやすくなります。

診断が外れるとき

どれだけ丁寧に手順を踏んでも、見立てた原因が的外れであることは珍しくありません。診断が外れる主な理由を整理しておくと、外れたときに冷静に立て直せます。

1 つ目は、最初に立てた仮説に固執してしまうことです。集めた情報の中に、最初の仮説と矛盾するものがあっても、都合よく解釈して見過ごしてしまうことがあります。仮説と矛盾する情報こそ、注意深く扱う必要があります。

2 つ目は、声の大きい人の意見に引っ張られることです。事業責任者や、発言力のある社員の意見は印象に残りやすく、それだけで見立てを決めてしまうことがあります。声が小さい人の中にこそ、重要な手がかりが隠れていることもあります。

3 つ目は、表面的な症状の似た過去の経験に当てはめてしまうことです。「以前も同じような相談があったから、今回も同じ原因だろう」という思い込みは、一見効率的に見えて、実際には見立てを誤らせる大きな要因になります。

⚠️ 注意 診断が外れたとき、最も避けるべきなのは、外れた事実を認めずに当初の打ち手を押し通すことです。見立てが外れたと気づいたら、率直にそれを認め、集め直した情報をもとに見立てを立て直す姿勢のほうが、長い目で見て事業責任者からの信頼を保てます。

診断は、一度で完成させるものではなく、打ち手を試しながら見立てを修正し続ける、継続的な作業です。次のレッスンで扱う「経営課題を人事の課題に翻訳する」手順は、この見立てを具体的な打ち手につなげる作業にあたります。

診断の手順を一本の流れで確認する

ここまで扱った内容を、実際の順序に沿って整理し直します。まず、事業部から相談を受けたら、その言葉を症状として受け止め、原因だと決めつけません。次に、構造・プロセス・文化・人という 4 つの枠組みで、考えられる原因の仮説を幅広く洗い出します。そのうえで、手元にあるデータを確認し、職場を観察し、複数の立場の人にヒアリングを行い、仮説を絞り込んでいきます。最後に、症状・原因・根拠の 3 つをセットにして見立てを言語化し、事業の言葉に翻訳したうえで事業責任者と共有します。

flowchart LR
  A[症状を聞く] --> B[4 つの枠組みで仮説を洗い出す]
  B --> C[データと観察で絞り込む]
  C --> D[ヒアリングで確かめる]
  D --> E[見立てを言語化し共有する]
  E -->|外れたら| A

図2：組織診断の一連の流れです。見立てが外れた場合は、最初の症状の受け止めに立ち戻り、仮説を組み立て直します。診断は一直線に完成する作業ではなく、この循環を繰り返しながら精度を上げていくものだと捉えてください。

まとめ

このレッスンでは、以下のことを学びました。

組織診断は、事業部から相談された症状の言葉をそのまま受け取らず、構造・プロセス・文化・人という 4 つの枠組みで原因を見立てる作業である
症状と原因を切り分けるには、「なぜ」を繰り返し問う思考と、症状がいつから続いているかという時間軸の両方が手がかりになる
データは「何が起きているか」を、観察は「そこで実際に何が起きているか」を示し、両者を組み合わせることで見立ての精度が上がる
ヒアリングは、複数の立場の人に、誘導せず、事実と感想を分けて聞くことが有効である
見立ては「症状」「考えられる原因」「根拠」の 3 要素で言語化し、断定ではなく仮説として事業責任者と共有する
診断が外れる主な理由は、最初の仮説への固執、声の大きい人への偏り、過去の経験への安易な当てはめであり、外れたと気づいたら率直に見立てを立て直す

次のレッスンでは、本レッスンで組み立てた見立てを、実際に経営課題を人事の課題に翻訳する具体的な手順に発展させます。曖昧な相談を分解し、打ち手の選択肢を並べ、優先順位をつける方法を学びます。

確認クイズ

このレッスンの理解度をチェックしましょう。