レッスン6：変革に伴走する——チェンジエージェントの実務

このレッスンで学ぶこと

変革期に人事が担う役割を理解する
抵抗を、心理の側から見立てる視点を持つ
変革のキーパーソンを見つけ、巻き込む方法を理解する
移行期に壊れやすいものを把握し、対処する視点を持つ

前回のレッスンでは、事業責任者との対話における権限なき影響力、呼ばれる関係の作り方、反対されたときの引き方を扱いました。今回は、レッスン1で紹介したUlrich の 4 役割モデルのうち、チェンジエージェントの役割を具体的な実務として扱います。組織が変化を迫られる場面で、HRBPが何を担うかを見ていきます。これまでのレッスンで積み上げてきた診断・翻訳・影響力という 3 つの技術が、変革という特定の場面でどう組み合わさるかを確認する回でもあります。

変革期に人事が担うもの

事業部では、新しい業務システムの導入、組織再編、事業の統廃合など、さまざまな変化が起きます。こうした変化の場面で、人事がまず思い浮かべる役割は、異動や配置転換といった制度の手続きかもしれません。けれども、チェンジエージェントとしてのHRBPが担うのは、手続きの実行だけではありません。

変革が起きるとき、事業部の社員は多かれ少なかれ不安や戸惑いを抱えます。これまでのやり方が通用しなくなること、自分の役割が変わること、慣れ親しんだ人間関係が変化することへの抵抗は、自然な反応です。チェンジエージェントとしてのHRBPが担うのは、この抵抗を無理に抑え込むことではなく、抵抗の正体を見立て、変化を組織が受け止められる速さとやり方で進める手助けをすることです。

💡 ポイント チェンジエージェントという役割は、変化を強引に推し進める役割ではありません。変化に対する組織の反応を見立て、無理のない形で変化が根づくよう調整する役割です。レッスン3で扱った組織診断の視点は、この見立てにもそのまま応用できます。

変革期に人事が担う実務は、変化が始まる前、進んでいる最中、落ち着いたあとという 3 つの局面で、それぞれ性質が異なります。

変化が始まる前の局面では、事業責任者と一緒に、変化の目的や進め方を整理する作業が中心になります。ここで曖昧なまま進めてしまうと、あとになって説明が二転三転し、社員の不信感を招きます。変化が進んでいる最中の局面では、レッスン3で扱った観察やヒアリングを通じて、社員の反応を継続的に把握し、必要に応じて進め方を調整します。変化が落ち着いたあとの局面では、新しい体制が定着しているかを確認し、想定していなかった副作用がないかを点検します。

📝 補足 3 つの局面のうち、人事が最も見落としがちなのは、落ち着いたあとの局面です。変化そのものが実行された時点で「完了した」と捉えてしまい、その後の定着状況を確認しないまま次の課題に移ってしまうことがあります。変化は、実行された瞬間ではなく、根づいた時点で完了すると捉える姿勢が重要です。

局面	人事が担う実務の中心
変化が始まる前	事業責任者と目的・進め方を整理し、説明の一貫性を確保する
変化が進んでいる最中	観察とヒアリングで社員の反応を把握し、進め方を調整する
変化が落ち着いたあと	新しい体制の定着状況を確認し、想定外の副作用を点検する

表 1：変革期に人事が担う実務を、3 つの局面に分けて整理した表です。局面ごとに求められる動き方が異なるため、今どの局面にいるのかを意識しながら関わることが重要になります。

抵抗の見立てを心理の側から行う

変革への抵抗というと、単なる「わがまま」や「やる気のなさ」として片づけられがちですが、多くの場合、抵抗の背景には心理的な理由があります。ここでは、代表的な 3 つの背景を整理します。

1 つ目は、喪失への不安です。人は、変化によって何かを失うことに強く反応します。慣れ親しんだ業務のやり方、これまで築いてきた専門性の価値、気心の知れた同僚との関係など、変化によって失われるかもしれないものへの不安が、抵抗の根にあることがあります。

2 つ目は、見通しの持てなさです。変化の全体像や、自分がその先でどんな役割を担うのかが見えないと、人は不安を強め、防御的になります。情報が十分に共有されないまま変化だけが進むと、この不安は増幅されます。

3 つ目は、過去の失敗の記憶です。以前にも変革の取り組みがあり、それが中途半端に終わった経験や、期待していたほどの効果がなかった経験を持つ組織では、「どうせまた同じことになる」という冷めた反応が抵抗として現れることがあります。

flowchart TD
  A[変革への抵抗] --> B[喪失への不安]
  A --> C[見通しの持てなさ]
  A --> D[過去の失敗の記憶]

図1：変革への抵抗の背景にある 3 つの心理です。表面的には「反対している」ように見える反応の奥に、これらの心理が隠れていることを見立てる視点が、レッスン3で扱った症状と原因の切り分けと同じ発想でチェンジエージェントの役割に応用できます。

⚠️ 注意 抵抗を示す社員を「変化に対応できない人」として一括りにしてしまうと、抵抗の背景にある心理を見落とし、対処を誤ります。抵抗そのものを問題視するのではなく、抵抗の奥にある不安や見通しの持てなさに働きかける発想が有効です。

抵抗の背景を見立てたら、それぞれに応じた関わり方を選べます。喪失への不安が強い場合は、失われるものだけでなく、変化後に新しく得られるものを具体的に示すことが有効です。見通しの持てなさが強い場合は、変化の全体像とスケジュールを、繰り返し丁寧に共有することが有効です。過去の失敗の記憶が強い場合は、今回の変革が以前と何が違うのかを、具体的な違いとして説明することが有効です。

具体例で確認します。ある事業部で、部署の再編にともない、これまで独立していた 2 つのチームが 1 つに統合されることになりました。統合の発表直後から、片方のチームのベテラン社員数名が、会議で消極的な発言を繰り返すようになりました。表面的には「新しいやり方に反対している」ように見えましたが、ヒアリングを重ねると、彼らが長年培ってきた独自の業務の進め方が、統合後は評価されなくなるのではないかという不安が根底にあることがわかりました。これは、喪失への不安が抵抗として現れた例です。

この見立てにもとづき、統合後の新しいチームでも、これまでの業務の進め方の一部を活かせる場面を具体的に示し、彼らの経験を新人の育成に活用する役割を用意したところ、消極的な発言は徐々に減っていきました。抵抗そのものを抑え込むのではなく、抵抗の奥にある不安に応える打ち手を用意したことが、変化を進める力になりました。

📖 もっと詳しく この見立ての作業は、レッスン3で扱った症状と原因の切り分けと同じ構造を持っています。「消極的な発言」という症状から、「喪失への不安」という原因を見立て、その原因に応じた打ち手を用意する——組織診断で学んだ手順が、変革の場面でもそのまま応用できることがわかります。

キーパーソンの巻き込み

変革を組織全体に広げていく際、すべての社員に同時に同じ熱量で働きかけることは現実的ではありません。ここで重要になるのが、キーパーソンを見つけ、先に巻き込むという発想です。

キーパーソンとは、必ずしも役職の高い人を指すわけではありません。現場での発言力があり、周囲から信頼されている社員、変化に対して比較的前向きな姿勢を持つ社員が、キーパーソンになり得ます。こうした人たちが変革に前向きな姿勢を示すと、周囲の社員にもその姿勢が伝わりやすくなります。

📝 補足 キーパーソンを見つける手がかりは、レッスン3で扱った観察やヒアリングの中にすでに存在していることが多くあります。日頃から事業部の人間関係や発言の傾向を観察しておくことが、いざ変革が始まったときに、誰に先に声をかけるべきかを判断する材料になります。

キーパーソンを巻き込む際は、単に「協力してほしい」と依頼するだけでなく、なぜその人に協力を求めているのかを具体的に伝えることが有効です。「あなたが現場から信頼されているからこそ、変化の意図を伝える役割を担ってほしい」という形で、役割の意味を明確にすることで、キーパーソン自身の納得感も高まります。

巻き込み方の工夫	内容
早い段階で声をかける	変革が正式発表される前に、方向性を共有し意見を聞く
役割の意味を伝える	なぜその人に協力を求めているのかを具体的に説明する
継続的に情報を共有する	一度巻き込んで終わりにせず、進捗を定期的に共有する

表 2：キーパーソンを巻き込む際の工夫です。1 回の依頼で終わらせず、継続的な関わりを持つことが、キーパーソンの協力を維持するうえで重要になります。

⚠️ 注意 キーパーソンを 1 人だけに絞り込むことには注意が必要です。特定の 1 人に依存すると、その人が異動や休職で不在になったとき、変革を支える基盤が一気に失われてしまいます。立場や役割の異なる複数のキーパーソンを、少しずつ巻き込んでおく方が、変革の推進力を安定させられます。

移行期に壊れやすいもの

変革が実行に移される移行期は、組織にとって最も不安定な時期です。この時期に注意を払わないと、変革そのものは進んでも、別の形で組織に傷を残すことがあります。

移行期に壊れやすいものの 1 つは、日常の業務品質です。新しい体制への切り替えに気を取られるあまり、通常業務がおろそかになり、顧客対応の質が落ちたり、納期が乱れたりすることがあります。もう 1 つは、チーム内の人間関係です。役割分担の変化や、評価される基準の変化によって、これまで良好だった同僚同士の関係にぎくしゃくした空気が生まれることがあります。さらにもう 1 つは、組織への信頼感です。変革の進め方が急すぎたり、説明が不十分だったりすると、経営陣や管理職への信頼感そのものが損なわれることがあります。

🔰 初学者の方へ 移行期に壊れやすいものを事前に把握しておくと、変革を進めながら、これらの兆候を早めに察知できます。日常業務の品質、チーム内の空気、組織への信頼感の 3 つを、変革の進行中も継続的に観察する習慣を持つとよいでしょう。

合併や買収にともなう統合期は、PMI（Post Merger Integration）と呼ばれます。この局面で人事が担うのは、双方の組織文化や業務ルールの違いから生じる摩擦への配慮です。給与や評価制度そのものをどう一本化するかという制度統合の具体的な手法は、M&A 関連の入門コースの領域であり、本コースでは扱いません。

移行期を乗り越えるためには、変革の進行と並行して、これらの壊れやすいものに気を配り続ける姿勢が欠かせません。チェンジエージェントとしてのHRBPは、変革そのものを推進する役割だけでなく、変革の副作用に目を配り、必要に応じて速度や進め方を調整する役割も担います。

移行期の状態を継続的に把握する方法として、レッスン3で扱ったヒアリングをこの局面でも活用できます。変革が始まる前に一度だけ状況を確認して終わりにするのではなく、移行期の間も定期的に現場の声を拾い続けることで、日常の業務品質やチーム内の人間関係に生じている変化を早い段階で察知できます。特に、変革の当初の計画にはなかった想定外の負担が特定の部署やチームに偏っていないかは、注意深く確認したい点です。

🔰 初学者の方へ 移行期のヒアリングは、変革そのものへの賛否を尋ねる場ではありません。「今、実際の業務でどんなことに困っているか」という、具体的な事実を確認する場として設計すると、社員も答えやすくなります。賛否を尋ねる質問は、かえって立場の表明を迫ることになり、本音を引き出しにくくなります。

複数の変革が重なるとき

事業部では、1 つの変革が落ち着く前に、別の変革が重なって進むことも珍しくありません。新しい業務システムの導入が終わらないうちに組織再編が発表される、といった状況です。このような場面では、社員がそれぞれの変化には対応できても、変化が積み重なることそのものに疲弊してしまうことがあります。

複数の変革が重なるときは、個々の変革の進め方を丁寧に設計するだけでなく、事業部全体として今どれだけの変化を同時に抱えているかを俯瞰する視点が必要になります。すべての変革を人事が一元的にコントロールすることはできませんが、事業責任者との対話の中で、「今、事業部にはこれだけの変化が同時に進んでいます」という事実を共有するだけでも、変革の優先順位やペース配分を見直すきっかけになります。

⚠️ 注意 複数の変革が重なっているにもかかわらず、それぞれの担当者がほかの変革の存在を把握していないという状況は、思いのほか頻繁に起こります。HRBPは、事業部を横断的に見る立場にあるからこそ、この俯瞰した視点を持ちやすい存在です。気づいたことは、抱え込まずに事業責任者へ伝えてください。

まとめ

このレッスンでは、以下のことを学びました。

チェンジエージェントとしてのHRBPは、変化を強引に推し進めるのではなく、組織が受け止められる速さとやり方で変化を進める手助けをする役割である
変革への抵抗の背景には、喪失への不安、見通しの持てなさ、過去の失敗の記憶という心理があり、それぞれに応じた関わり方を選べる
変革を組織に広げる際は、役職ではなく信頼と発言力を基準にキーパーソンを見つけ、役割の意味を伝えて巻き込む
移行期には、日常の業務品質、チーム内の人間関係、組織への信頼感が壊れやすく、変革の進行中も継続的に観察する必要がある

チェンジエージェントとしての実務は、レッスン3で扱った組織診断、レッスン4で扱った課題の翻訳、レッスン5で扱った権限なき影響力を、変革という特定の場面に応用したものだと捉えることができます。診断で抵抗の背景を見立て、翻訳で打ち手を具体化し、影響力を発揮してキーパーソンを巻き込む——これまでのレッスンで積み上げてきた技術が、ここでもそのまま生きています。

次のレッスンでは、HRBPという役割そのものをどう組織に置くかを扱います。本社人事・HRBP・共通業務機能の三層構造、エスカレーションの設計、兼務で回すときの現実を学びます。

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