レッスン5：リソース獲得——複数ラインマネジャーとの同時交渉

このレッスンで学ぶこと

人を借りる交渉における貸す側（ラインマネジャー）の損得構造を理解する
アサイン率の設計と兼務がもたらす罠を学ぶ
複数部門から同時に人を引くための交渉6ステップと順序戦略を身につける
プロジェクト予算とライン予算の二重構造、リソース競合の扱い方、代替4手を習得する

前回のレッスンでは、権限なき影響力を個人単位で発揮する技術を学びました。今回は、その技術を複数のラインマネジャーとの同時交渉という、より規模の大きな局面に応用します。プロジェクトの立ち上げ期に必ず直面する「人をどう借りるか」という課題に、体系的に取り組みます。

人を借りる交渉の構造——貸す側の損得

プロジェクトリーダーがメンバーを借りようとするとき、相手はラインマネジャーです。ラインマネジャーの視点に立つと、メンバーを貸すことは、自部門の生産力の一部を一時的に手放すことを意味します。この交渉がうまくいくかどうかは、ラインマネジャーにとっての損得をどれだけ理解しているかにかかっています。

ラインマネジャーの「損」は明確です。メンバーの稼働時間が減り、自部門の目標達成に影響が出るかもしれません。一方、「得」は見えにくく、意識的に示さなければ伝わりません。得の例としては、部門の名前がプロジェクトの成果に関わることで評判が上がる、メンバーが新しい経験を積んで戻ってくることで部門全体の能力が上がる、プロジェクトを通じて他部門との関係が構築されるといったものがあります。

具体的な場面で考えてみます。あるプロジェクトリーダーが「人を貸してください」とだけ伝えて依頼したところ、ラインマネジャーから「うちも人手が足りないので難しいです」と即座に断られました。数週間後、同じ依頼を「このプロジェクトに参加すると、社内でまだ扱われていない新しい業務プロセスに触れられます。参加したメンバーは、戻ってきたときに御部署の改善提案役としても活躍できると思います」という形に変えて伝えたところ、同じラインマネジャーから前向きな返事を得られました。依頼の中身がまったく変わっていなくても、相手にとっての得が見えるかどうかで、反応は大きく変わります。

💡 ポイント レッスン4で学んだ通貨交換の発想は、メンバー個人だけでなく、ラインマネジャーとの交渉にも応用できます。ラインマネジャーにとっての「得」を具体的に言語化し、貸すことのリスクだけでなく利益も見えるようにすることが、交渉の出発点です。

アサイン率の設計と兼務の罠

メンバーをプロジェクトに参加させる際、どの程度の時間を割いてもらうかを「アサイン率」として設計します。アサイン率には大きく3つの水準があります。

100%アサインは、メンバーがプロジェクト専任で稼働する形です。集中力が高く進捗も安定しますが、ラインマネジャーにとっての負担は最も大きくなります。

50%アサインは、プロジェクトとライン業務を半々で担う形です。人を出しやすい反面、レッスン2で扱った「二人のボス」問題の影響を最も強く受けやすい水準です。

20%アサインは、限られた時間だけプロジェクトに関わる形です。専門的な知見を一部だけ借りたい場合などに適していますが、プロジェクトへの当事者意識が薄れやすいという弱点があります。

3つの水準を整理すると、次のようになります。

水準	特徴	向いている場面
100%アサイン	専任稼働で集中力が高い分、ラインの負担も大きい	プロジェクトの中核タスクを担う場面
50%アサイン	プロジェクトとライン業務を半々で担う	一定の専門性を継続的に借りたい場面
20%アサイン	限定的な関与にとどまる	特定領域の助言だけを借りたい場面

⚠️ 注意 「兼務の罠」とは、複数の20%アサインを積み重ねた結果、メンバーの実際の稼働可能時間が計算上100%を超えてしまう状態を指します。書類上は各業務が20%ずつ按分されていても、現実には1人が抱えられる時間には限りがあります。アサイン率を決める際は、そのメンバーが他にどれだけの業務を抱えているかを必ず確認してください。

アサイン率は、タスクの重要度と専門性のバランスで決めます。プロジェクトの中核を担うタスクには高いアサイン率を、限定的な専門知見の提供には低いアサイン率を割り当てるのが基本の考え方です。

交渉6ステップ

ラインマネジャーとの交渉を成功させるために、次の6つのステップで進めます。

1つ目は、必要な人材像の明確化です。何人ではなく、どのようなスキルと経験を持つ人が、どれだけの期間必要かを具体的に描きます。ここでつまずきやすいのは、「誰でもいいので1人出してほしい」という曖昧な依頼をしてしまうことです。曖昧な依頼は、ラインマネジャーにとって最も出しやすい人（たまたま手が空いている人、あるいは育成中で戦力になりにくい人）を選ぶ動機を与えてしまいます。求めるスキルと経験を先に言語化しておくことで、交渉の質そのものが変わります。

2つ目は、交渉相手の事前調査です。相手の部門が現在抱えている業務量、繁忙期、部門としての課題を事前に把握します。繁忙期の直前に依頼すれば、どれほど良い条件を提示しても断られる可能性が高くなります。逆に、比較的落ち着いた時期や、新しい取り組みへの意欲が高まっている時期を選べば、同じ依頼でも通りやすくなります。

3つ目は、得の言語化です。前述の「貸す側の得」を、相手の部門の状況に合わせて具体的に用意します。ここで判断すべきは、その部門にとって特に響く得は何かということです。評判を重視する部門には成果の可視化を、人材育成に課題を抱える部門には経験の提供を、というように、相手ごとに強調点を変えます。

4つ目は、スポンサーの後ろ盾の確認です。レッスン3で扱ったプロジェクト憲章の合意内容を踏まえ、必要であればスポンサーからラインマネジャーへの後押しを依頼します。この段階でつまずきやすいのは、後ろ盾を持ち出すタイミングです。最初から「スポンサーの指示です」と伝えると、ラインマネジャー側の心証を損ねることがあります。まずは自分の言葉で交渉し、難航した場合の切り札として温存するのが基本の型です。

5つ目は、条件の擦り合わせです。アサイン率、期間、業務範囲について、相手の状況を踏まえた現実的な条件を話し合います。最初から高いアサイン率を求めるのではなく、相手が受け入れやすい水準から入り、段階的に条件を調整していく柔軟さが有効です。

6つ目は、合意の文書化です。レッスン3で学んだ「言質を文書に残す」作法にならい、合意した内容を記録として残します。

6つのステップを実際の会話に落とし込むと、次のような流れになります。

プロジェクトリーダー「〇〇部長、お忙しいところ恐れ入ります。今回のプロジェクトで、データ分析の経験がある方を、3か月ほど半分程度の時間でお借りしたいと考えています」

ラインマネジャー「うちも今、案件が立て込んでいて、正直厳しいですね」

プロジェクトリーダー「承知しました。実は、このプロジェクトで得られる知見は、御部署が今取り組んでいる業務効率化のテーマとも重なる部分が多いのです。参加いただく方には、プロジェクトで得た分析手法を持ち帰っていただき、御部署の業務にも活かしてもらえると考えています」

ラインマネジャー「なるほど。それなら、多少調整すれば出せるかもしれません」

プロジェクトリーダー「ありがとうございます。もし難しいようであれば、スポンサーの〇〇からも改めてご相談させていただきますので、まずは前向きにご検討いただけますと幸いです」

このやり取りのポイントは、最初から強く押すのではなく、相手の状況を受け止めた上で、部門にとっての得を具体的に示している点です。そして、スポンサーの後ろ盾は最初から持ち出さず、あくまで最後の選択肢として触れるにとどめています。

複数部門から同時に引く順序戦略

複数の部門から同時にメンバーを借りる必要がある場合、依頼する順序によって成功率が変わります。

まず、最も協力的で得を感じやすい部門から先に合意を取り付けることが有効です。1つの部門から合意が得られると、「あの部門はすでに協力している」という事実が、次の部門との交渉での説得材料になります。

逆に、最も難航が予想される部門を最初に交渉してしまうと、そこで消耗し、以降の交渉への勢いを失いがちです。難しい交渉ほど、他部門の合意を先に得た後に臨む方が、成功率が高まります。

具体的な場面では、次のような伝え方が有効です。3つの部門から人を借りる必要があるプロジェクトで、最初に協力的な営業部門と合意し、その後に難航が予想される開発部門と交渉するとします。開発部門のラインマネジャーには、「営業部門からはすでに1名の参加が決まっています。開発部門からも専門知見をお持ちの方に加わっていただけると、プロジェクト全体としてバランスの取れた体制になります」と伝えます。すでに他部門が動いているという事実は、「自部門だけが取り残される」という心理的な抵抗を和らげ、交渉を後押しする材料になります。

📝 補足 この順序戦略は、別の交渉相手を出し抜くためのものではなく、プロジェクト全体の実現可能性を高めるための現実的な工夫です。すべての部門に誠実に向き合う姿勢を保ちながら、交渉の進め方に戦略性を持たせることが両立できます。

プロジェクト予算とライン予算の二重構造

リソース獲得を難しくするもう1つの要因が、予算の二重構造です。多くの企業では、プロジェクトの予算と、各部門（ライン）の予算が別々に管理されています。メンバーの人件費を、プロジェクト予算から支払うのか、貸し出す部門のライン予算のままにするのかによって、ラインマネジャーの受け止め方が大きく変わります。

プロジェクト予算からメンバーの人件費相当を部門に還元する仕組みがある場合、ラインマネジャーは人を貸すことへの心理的な抵抗が下がります。一方、人件費が部門予算に残ったままメンバーだけがプロジェクトに取られる形になると、部門から見れば「コストは自部門持ちのまま生産力だけ失う」状態になり、抵抗が強くなります。

具体的な場面を考えてみます。あるラインマネジャーに人員の貸し出しを依頼したところ、「うちの部の予算で給料を払っているのに、成果はプロジェクトの手柄になるのは納得がいかない」と難色を示されたことがありました。この発言の背景には、まさに予算の二重構造があります。人件費は部門持ちのまま、生産力だけがプロジェクトに流出していると感じられていたのです。このようなときは、プロジェクトの成果報告に部門名を明記する、貢献した部門への感謝を公式な場で伝えるなど、予算構造そのものを変えられなくても、認知の面で埋め合わせをする工夫が有効です。

📖 もっと詳しく プロジェクト予算とライン予算をどのように連携させるかという会計上の仕組みは、企業によって大きく異なります。プロジェクトリーダーがこの仕組みを変更する権限を持つことはまれですが、少なくとも自社の仕組みがどちらのパターンに近いかを把握しておくことは、交渉の説得材料を考える上で有効です。

リソース競合をスポンサーに上げる基準

交渉を尽くしても、複数のプロジェクトが同じ人材を取り合う、あるいはラインマネジャーがどうしても人を出せないという競合が起きることがあります。すべてをプロジェクトリーダー個人の交渉力で解決しようとする必要はありません。

競合をスポンサーにエスカレーションする基準として、次の3つを目安にします。1つ目は、交渉6ステップを尽くしても合意に至らない場合。2つ目は、複数のプロジェクトが同一人材を必要としており、部門をまたぐ優先順位づけが必要な場合。3つ目は、リソース不足がプロジェクトの重要なマイルストーンに影響を与えることが明らかな場合です。これらに該当する場合は、早めにスポンサーへ相談します。エスカレーションの詳しい設計はレッスン7で扱います。

「人が来ない」ときの代替4手

交渉やエスカレーションを尽くしても、必要な人材が確保できないことはあります。そのときの代替策として、次の4つの手を持っておきます。

1つ目はスコープの縮小です。取り組む範囲を絞り、必要な人員を減らします。2つ目は期間の延長です。限られた人員で進める代わりに、スケジュールに余裕を持たせます。3つ目は外注の活用です。社内で調達できない専門性を、社外のパートナーに求めます。4つ目は優先順位の再交渉です。プロジェクト全体の中で何を優先し、何を後回しにするかを、スポンサーと再度合意し直します。

陥りやすい失敗パターンは、人が来ないという現実を隠したまま、当初の計画通りに進めようと無理をしてしまうことです。あるプロジェクトでは、必要な人数の半分ほどしか確保できないまま、スコープも期間も当初計画のまま突き進み、少数のメンバーの負荷が限界を超えて離脱者が出てしまいました。人が来ないとわかった時点で早めに代替策を検討し、スポンサーと共有することが、プロジェクト全体を守る行動になります。

🔰 初学者の方へ 「人が来ない」という状況を、自分の交渉力の不足だと捉えて抱え込む必要はありません。組織全体の資源が有限である以上、すべてのプロジェクトが望む人員を得られるわけではないという現実があります。代替策を早めに検討し、スポンサーと共有する姿勢の方が、長期的にはプロジェクトリーダーとしての信頼につながります。

まとめ

このレッスンでは、以下のことを学びました。

人を借りる交渉では、ラインマネジャーにとっての「損」だけでなく「得」を具体的に言語化することが重要である
アサイン率には100%・50%・20%の水準があり、兼務の罠（複数の低アサインの積み重ねによる過負荷）に注意する
交渉6ステップ（人材像の明確化・事前調査・得の言語化・後ろ盾の確認・条件の擦り合わせ・合意の文書化）で交渉を進める
複数部門から同時に人を引く際は、協力的な部門から先に合意を取り付ける順序戦略が有効である
プロジェクト予算とライン予算の二重構造が、リソース獲得の難易度に影響する
リソース競合は基準に基づいてスポンサーにエスカレーションし、人が来ないときはスコープ縮小・期間延長・外注・優先順位の再交渉という代替4手を検討する

次のレッスンでは、こうして獲得したメンバーを、評価権を持たないままどう動機づけるかを扱います。

確認クイズ

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