レッスン1：中期経営計画の全体像と姉妹コース棲み分け

このレッスンで学ぶこと

中期経営計画の 3 目的（方向性・資源配分・約束）と本コースの守備範囲を掴む
東証プライム／スタンダード／グロースの中計開示実態を整理する
日本の中計 3 年サイクル vs 米国 Long-range Plan の違いを扱う
9-12 か月のガントチャートと社内 WG の組成を理解する

中期経営計画の 3 目的

中期経営計画（以下、中計）の目的は次の 3 つです。姉妹コース経営企画実務入門で概観された 3 目的を、本コースでは策定プロセスの視点で深化させます。

目的 1：方向性の明示

3〜5 年後の会社の姿を言語化
事業ポートフォリオ・地域展開・顧客セグメントの選択と集中
長期ビジョン（10 年後）との接続

目的 2：資源配分の意思決定

3 年で稼ぐ営業キャッシュフローを何にいくら配分するか
成長投資枠（設備・R&D ・M&A）と株主還元枠（配当・自己株式取得）のバランス
事業別・機能別・地域別の人員配分と組織設計

目的 3：約束の宣言

株主・投資家への財務目標コミット（売上・営業利益・ROE ・ROIC）
社員への非財務目標コミット（人的資本・GHG 排出量削減・DE&I）
銀行・格付機関への財務戦略の説明

「約束」であることが、中計を単なる社内資料と本質的に区別します。株主総会招集通知・統合報告書・決算プレゼンで開示され、達成 vs 未達が市場から評価される公約となります。

本コースの守備範囲——姉妹コース棲み分け

本コースは既刊の「経営企画実務入門」「新規事業開発フレームワーク実践」「IR 入門」「ESG 経営入門」「管理会計実践」と一部重複がありますが、視点が大きく異なります：

経営企画関連の入門コース：年間業務サイクルの一部としての中計を Forecast × Backcast で 1 レッスン概観
投資家関連の入門コース：完成した中計を投資家に説明する側を扱う（IR の外向き）
サステナビリティ関連の入門コース：統合報告書の作り方と ISSB 制度を扱う（S1/S2 開示制度）
管理会計関連の入門コース：NPV/IRR とセグメント損益設計を扱う（投資判断の道具）
本コース：9-12 か月の中計策定プロセスの内側——ポートフォリオ組み替え・資本配分マップ・Value-up Plan ・社内浸透カスケードに振り切り

投資家関連の入門コースが「経営企画は中計・全社 KPI ・予算編成・M&A の企画立案（内向き）／IR は経営企画が作った中計・数字を投資家に翻訳（外向き）」と明示的に役割分担しており、本コースが「策定側の内向き」を担う正統な担い手となります。

東証プライム／スタンダード／グロースの中計開示実態

日本の上場企業は 2022/4/4 の東証市場再編を経て、プライム／スタンダード／グロースの 3 市場に区分されました（2026 年時点でプライム約 1,650 社／スタンダード約 1,600 社／グロース約 590 社）。中計開示実態は市場区分で異なります。

プライム市場

ほぼ全社（95 % 以上）が中計を策定・公表
3 年計画または 5 年計画が主流、10 年ビジョンを併記する会社も
統合報告書・決算プレゼン・株主総会招集通知の 3 経路で開示
中計期間中はインベスターデー（Capital Markets Day, CMD）で四半期または半期に進捗開示

スタンダード市場

6〜7 割程度が中計を公表、非公表または簡易版のみの会社もある
3 年計画が主流
決算プレゼン中心の開示、統合報告書は任意

グロース市場

東証グロース市場の上場時に「成長可能性資料」（旧「事業計画及び成長可能性に関する事項」）の開示が義務化
上場後は 4 半期に 1 回、成長可能性資料相当のアップデート
中計に相当する 3〜5 年計画は任意だが、投資家対話の中で示すケースが多い

日本の中計 3 年サイクル vs 米国 Long-range Plan

日本企業と米国企業の中期計画には、期間・開示・修正頻度の違いがあります。

日本の 3 年中計

3 年計画が主流（一部 5 年）
期間終了までの間、下方修正・撤回・改訂のハードルが高い
数値目標を公表することが慣行
経営陣・社員への「約束」の性格が強い

米国の Long-range Plan（LRP）

3〜5 年計画が中心
年次でローリングフォワード（1 年経過ごとに 1 年延長・数値見直し）
外部への数値目標公表は限定的（Guidance は次期のみ）
Board of Directors 承認のプロセス重視

近年、日本企業でも「中計の柔軟な見直し」を採用する会社が増えています。オムロン・味の素・SOMPO ホールディングス等が「数値目標にこだわらない中計」「単年度目標の重視」を打ち出しています。

コンサル起用 vs 内製の判断

中計策定にコンサルを起用するか、内製化するかは会社の意思決定です。

コンサル起用が向くケース

経営陣が中計策定初挑戦（新任社長・IPO 後の初回中計）
事業ポートフォリオの大幅組み替え検討中（撤退・カーブアウト・M&A）
経営企画部門の人員不足
外部視点の必要性（業界破壊・DX 加速）

Big 3 戦略コンサル（McKinsey ／BCG ／Bain）・戦略 Tier 2（A.T. Kearney ／Roland Berger ／Strategy&）・独立系（経営共創基盤 IGPI ／野村総合研究所 NRI ／ドリームインキュベータ）が主要プレイヤー。

内製が向くケース

経営企画部門が経験豊富（前回中計を回した実績あり）
業界特有性が高くコンサルの外部知見が効きにくい
秘匿性の高い戦略（機密案件・M&A ／カーブアウト検討中）
コスト制約

コンサル費用は 3〜10 億円レンジ（Big 3 で 5〜10 億、独立系で 3〜5 億が実務レンジ）。全 12 か月の策定期間中、コアフェーズ（第 1〜第 8 版のドラフト作成）でコンサル伴走、社内浸透は内製という併用も実務パターン。

中計策定 9-12 か月のガントチャート

中計策定の標準スケジュールは次の通り。会計年度が 4 月-3 月の会社を例に、翌年度からの 3 年中計を策定するケースで解説します。

前年度 Q1（4-6 月）：キックオフ・環境認識

経営会議で中計策定キックオフ承認
中計策定推進室（WG）の組成（5〜8 名規模）
環境認識（PEST ／5 フォース／VRIO ）の情報収集
各事業部・機能部門へのヒアリング開始

前年度 Q2（7-9 月）：戦略仮説の絞り込み

シナリオプランニング（楽観／基本／悲観）
MECE ツリーによる戦略仮説の展開
経営陣ワークショップ第 1 回（オフサイト 1 泊 2 日）
事業ポートフォリオ組み替えの初期案

前年度 Q3（10-12 月）：財務目標・資本配分

事業別 WACC ／ROIC 分析
財務モデル 3 ステートメント連動
Capital Allocation Framework の設計
非財務 KPI（人的資本・GHG 排出量削減目標・CDP スコア目標）の設計
経営陣ワークショップ第 2 回

当年度 Q4（1-3 月）：中計文書化・社外役員フィードバック

中計文書 11 章構造への落とし込み
ドラフト v0.4 → 社外役員レビュー
経営陣ワークショップ第 3 回
ドラフト v0.7 → 取締役会審議
最終版 v0.8 の確定

当年度 4 月：公表・全社発表

決算発表と同時に中計公表
全社発表大会
事業部長合宿
部門ワークショップ開始

当年度 5-6 月：定期株主総会・IR 説明

定期株主総会での中計質疑応答
インベスターデー／CMD 開催
大株主・機関投資家との個別面談

中計策定推進室（社内 WG）の 5 役割

中計策定 WG（Working Group）は次の 5 役割で構成します。

1. WG 責任者（経営企画部長級）：全体統括、経営陣との折衝、意思決定支援
2. 財務担当（財務部長級）：財務モデル・WACC ／ROIC 分析・資本配分マップ
3. 事業ポートフォリオ担当：事業別分析・撤退基準・カーブアウト検討
4. 非財務担当（サステナビリティ推進室）：人的資本 KPI ・GHG ／CDP ・TNFD
5. 事務局：ドラフト版管理・議事録・スケジュール・ドキュメント制作

10 名を超える WG は意思決定が遅くなるため、コア WG は 5〜8 名に絞り、必要に応じて事業部・機能部門から専門家をアドホックに招集する運営が実務標準です。

経営会議・取締役会との擦り合わせサイクル

中計策定期間中、経営会議・取締役会に対して次のタイミングで擦り合わせを行います。

前年度 Q1：中計策定キックオフ承認（経営会議）
前年度 Q2 末：戦略仮説と事業ポートフォリオ組み替え方針の合意（経営会議・取締役会）
前年度 Q3 末：財務目標・資本配分マップの合意（経営会議・取締役会）
当年度 Q4 中旬：中計ドラフト v0.7 の取締役会審議
当年度 Q4 末：最終版 v0.8 の取締役会承認
当年度 4 月：定期取締役会で公表承認

社外取締役の意見反映は Q3-Q4 期に集中させ、Q2 までは執行側での議論に留めるのが実務パターン。

まとめ

中期経営計画は 3 目的（方向性の明示／資源配分の意思決定／約束の宣言）で捉える
東証プライムはほぼ全社が中計公表、スタンダードは 6〜7 割、グロースは成長可能性資料で代替
日本の 3 年中計は「約束」性格が強く、米国 Long-range Plan はローリングフォワード型
コンサル起用は初挑戦・大幅組み替え・人員不足・外部視点必要時、内製は経験豊富・業界特有性高・秘匿性高・コスト制約時
中計策定は 9-12 か月のガントチャートで進行、前年度 Q1 キックオフ→Q4 取締役会承認→当年度 4 月公表
社内 WG は 5 役割（WG 責任者／財務担当／事業ポートフォリオ担当／非財務担当／事務局）で 5〜8 名規模
経営会議・取締役会との擦り合わせは Q2 末／Q3 末／Q4 中旬 v0.7 ／Q4 末 v0.8 の 4 タイミング
本コースは経営企画関連・投資家関連・サステナビリティ関連・管理会計関連の入門コースが譲った「策定プロセスの内側」に振り切る

次のレッスンでは、環境認識・戦略仮説の絞り込み手法を扱います。

中期経営計画の全体像と姉妹コース棲み分け