レッスン2：環境認識・戦略仮説の絞り込み手法

このレッスンで学ぶこと

シナリオプランニング（Herman Kahn 1950s ／Shell 1970s）とマクロ環境 3 シナリオ設計を扱う
業界構造変化の 3 パターン（Disruption ／Substitution ／Consolidation）を組み立てる
戦略仮説の MECE ツリーと Where to play × How to win（Roger Martin 2013）を持つ
意思決定マトリクスと経営陣ワークショップ 3 ステップを持ち帰る

前のレッスンの振り返り

中計は 3 目的（方向性／資源配分／約束）で捉え、東証プライムはほぼ全社が公表・スタンダードは 6〜7 割・グロースは成長可能性資料で代替。日本の 3 年中計は「約束」性格が強く、米国 Long-range Plan はローリングフォワード型。9-12 か月のガントチャートで前年度 Q1 キックオフ→Q4 取締役会承認→当年度 4 月公表、社内 WG は 5 役割（責任者・財務担当・事業ポートフォリオ担当・非財務担当・事務局）で 5〜8 名規模。本レッスンでは、策定プロセスの前半——環境認識と戦略仮説の絞り込みに踏み込みます。

シナリオプランニング

歴史的背景

シナリオプランニングは 1950 年代に米国ランド研究所の Herman Kahn（1922-1983）が核戦争シナリオ分析のために開発。1970 年代に Royal Dutch Shell の Pierre Wack が石油危機を予測するために採用し、企業戦略の道具として定着しました。1973 年の第 1 次石油危機で Shell は他社より早く対応し、Seven Sisters（当時の石油メジャー 7 社）の中で最も業績を維持した実例が有名です。

中計策定への応用

中計策定では、次の 3 シナリオを並置します。

楽観シナリオ：市場拡大・競争環境緩和・技術革新のプラス
基本シナリオ：現状延長線上の緩やかな変化
悲観シナリオ：市場縮小・競争激化・規制強化・技術破壊

各シナリオで KPI（売上・営業利益・市場シェア）の 3 年後を試算し、楽観と悲観の幅を経営陣で共有します。特に重要なのは「悲観シナリオでも守るべき最低ライン」の合意で、これが撤退基準や BCP 設計の起点になります。

変数の抽出

3 シナリオの分岐変数は次の 3 系統から抽出。

マクロ経済：GDP 成長率、為替、金利、原材料価格、地政学
業界構造：新規参入者、代替品、規制、技術革新
自社固有：主力製品ライフサイクル、キーマン退任、M&A ／カーブアウト

業界構造変化の 3 パターン

戦略仮説の起点として、業界構造変化を次の 3 パターンで捉えます。

パターン 1：Disruption（破壊的変化）

新規参入者が既存プレイヤーを置き換える。Christensen『Innovator's Dilemma』1997 の破壊的イノベーション理論。

実例：Netflix の DVD レンタルから動画配信への転換（2007 年）
実例：EV 化による自動車業界の破壊（Tesla 、BYD の台頭）
実例：SaaS による従来型パッケージソフト置き換え（Salesforce ／Slack ／Zoom）

パターン 2：Substitution（代替品による置換）

既存プレイヤーの製品・サービスが別カテゴリで代替される。

実例：スマートフォンによるデジカメ・PND ・音楽プレイヤー・懐中電灯の代替
実例：クラウドによるオンプレミスサーバーの代替
実例：植物性代替肉による食肉市場の一部代替

パターン 3：Consolidation（統合・集約）

業界内 M&A で寡占化が進む。中堅プレイヤーが淘汰され、上位数社が市場を支配。

実例：石油メジャー再編（ExxonMobil ／BP ／Shell ／Chevron ／Total の 4-5 社寡占）
実例：日本の半導体業界（複数プレイヤー→ルネサス／ソニーへの集約）
実例：日本の商社再編（総合商社 5 社への集約）

自社が置かれた業界がどのパターンに向かうかを見極め、Disruption なら代替候補と新規事業、Substitution なら製品ポートフォリオ組み替え、Consolidation なら M&A ／規模拡大戦略という戦略仮説の骨格が決まります。

戦略仮説の MECE ツリー

戦略仮説を絞り込むには、MECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）ツリーで論点を漏れなくダブりなく展開します。

標準テンプレート

「事業成長を実現するには？」を起点
第 1 層：既存事業／新規事業／M&A の 3 分岐
第 2 層（既存事業）：シェア拡大／単価向上／新規顧客獲得／新市場展開／新商品投入
第 2 層（新規事業）：自社リソース活用の隣接領域／全く新しい領域
第 2 層（M&A）：水平統合／垂直統合／異業種買収

各末端で「重要度」と「実現可能性」を 5 段階評価し、上位 3〜5 仮説に絞り込みます。

経営会議でよくある落とし穴

「全部やる」病：総花的な戦略になり、資源集中を欠く
「新規事業偏重」病：既存事業の成長機会を見落とす
「M&A 期待」病：具体的な PMI 計画なく M&A 枠だけ確保
「悲観封じ」病：撤退候補・縮小候補を議論しない

これらを避けるため、MECE ツリーには「何をやめるか」の分岐も含めます。

Where to play × How to win（Roger Martin 2013）

Roger Martin と A.G. Lafley（元 P&G CEO）の共著『Playing to Win: How Strategy Really Works』（2013）で提唱された戦略フレームワーク。5 問の意思決定カスケードで戦略を組み立てます。

5 問カスケード

1. What is our winning aspiration?（勝つべき目的は何か）
2. Where will we play?（どこで戦うか——地域／セグメント／顧客／チャネル）
3. How will we win?（どう勝つか——差別化／コストリーダーシップ／ニッチ集中）
4. What capabilities must be in place?（必要な能力は何か）
5. What management systems are required?（必要なマネジメントシステムは何か）

中計策定では、Where to play × How to win のマトリクスで事業別・市場別に戦略仮説を並置し、経営陣で優先度議論を行います。

5 問の重要性

多くの中計は「勝つべき目的」と「どこで戦うか」の議論を省略し、「必要な能力」の議論から始めます。結果、「なぜ勝てるのか」の説明が薄い中計になります。Roger Martin の 5 問は、この抜けを防ぐガードレールとして機能します。

意思決定マトリクス

戦略仮説の絞り込みに使う 2 軸マトリクスの標準は「重要度 × 実現可能性」です。

4 象限の解釈

右上（重要度高・実現可能性高）：中計の中核として採用
左上（重要度高・実現可能性低）：能力強化・パートナー活用・M&A で実現可能性を上げる
右下（重要度低・実現可能性高）：優先度低、後半年次のクイックウィンとして活用
左下（重要度低・実現可能性低）：中計に含めない、または撤退

実務での使い方

MECE ツリーで展開した 30〜50 の戦略仮説を、この 2 軸マトリクスにプロットし、経営陣ワークショップで議論します。全員合意で右上に入った 5〜10 仮説が中計の中核候補になります。

経営陣ワークショップ 3 ステップ

戦略仮説の絞り込みは、経営陣ワークショップ（オフサイト合宿）で進めます。3 ステップの標準フォーマットは次の通り。

ステップ 1：情報インプット（4 時間）

環境認識（PEST ／5 フォース／VRIO ）の共有
シナリオプランニング 3 シナリオの共有
業界構造変化の 3 パターン分析
競合分析・自社ポジショニング
事業別・機能別・地域別 KPI トレンド

ステップ 2：戦略仮説の議論（6 時間）

MECE ツリーの展開
Where to play × How to win のマトリクス作成
意思決定マトリクス（重要度 × 実現可能性）へのプロット
経営陣で優先度議論
事業ポートフォリオ組み替えの初期案

ステップ 3：翌年度アクションの合意（2 時間）

中計の初期骨格（3〜5 の重点戦略）の合意
次回ワークショップまでの WG のアクションアイテム
財務目標・非財務 KPI の議論範囲

このオフサイトは 1 泊 2 日（合計 12 時間）で運営するのが標準。全員が事前資料を読み込んで参加、Chair は社長または経営企画担当役員、ファシリテーターは経営企画部長または外部コンサル。

社外役員フィードバックの折り込み

社外取締役の意見反映は Q3-Q4 期に集中させます。折り込みタイミングは 2 回。

v0.4 レビュー（Q3 末）

事業ポートフォリオ組み替え方針の妥当性
財務目標水準の適切性
非財務 KPI の妥当性
社外役員個別ヒアリング（社外取締役 3〜5 名に 1 時間ずつ）

v0.7 レビュー（Q4 中旬）

中計ドキュメント全体のストーリー
開示メッセージの妥当性
投資家対話での想定質問
取締役会での正式審議

社外取締役の意見は「議論の記録」として WG で管理し、v0.5 → v0.6 、v0.7 → v0.8 の版更新で反映内容を明示します。反映しない意見も「反映しない理由」を記録するのが実務標準。

まとめ

シナリオプランニングは Herman Kahn 1950s ／Shell 1970s の系譜、中計策定では楽観・基本・悲観の 3 シナリオを並置
業界構造変化の 3 パターン：Disruption（破壊的変化）／Substitution（代替品による置換）／Consolidation（統合・集約）
戦略仮説の絞り込みは MECE ツリー（既存事業／新規事業／M&A の 3 分岐）で、「何をやめるか」も含める
Where to play × How to win（Roger Martin & A.G. Lafley 2013）の 5 問カスケードで戦略を組み立てる
意思決定マトリクス（重要度 × 実現可能性）の 4 象限で戦略仮説を整理
経営陣ワークショップは 3 ステップ（情報インプット 4h ／戦略仮説の議論 6h ／翌年度アクション合意 2h）で 1 泊 2 日
社外役員フィードバックは v0.4（Q3 末）と v0.7（Q4 中旬）の 2 回

次のレッスンでは、事業ポートフォリオ組み替えの実践を扱います。

環境認識・戦略仮説の絞り込み手法