レッスン6：中計文書の構造化と経営陣ワークショップ運営

このレッスンで学ぶこと

中計文書の 11 章構造と目次テンプレートを扱う
中計ドラフト v0.1〜v0.8 の 8 版立てと版更新プロセスを組み立てる
経営陣合宿 2 泊 3 日プログラムと社外役員フィードバック折り込みを持つ
中計策定ツール（Anaplan ／Board ／Pigment ／Oracle EPM）を持ち帰る

前のレッスンの振り返り

人的資本 KPI 7 主要指標、GHG は Scope 1/2/3 と SBT 認定、CDP スコアは 8 段階、TNFD は 2021/6 設立・4 要素。非財務 KPI の中計への並置は 3 パターンで近年主流は財務と同列または独立章立て。Value-up Plan は 5 要素（現状分析／課題認識／改善施策／目標水準／進捗開示）、開示例は三菱地所 2023/5 ／NEC 2023/5 ／セブン&アイ 2024/4 。PBR 1 倍割れ企業には 4 種類の追加開示。本レッスンでは、これらの中身を形にする中計文書の構造化と経営陣ワークショップ運営に踏み込みます。

中計文書の 11 章構造

中計文書の標準的な章構成は次の 11 章。会社によって順序・章タイトルは異なりますが、含まれる要素の 90 % は共通です。

標準 11 章

第 1 章：表紙・裏表紙（コーポレートメッセージ・中計期間・キャッチコピー）
第 2 章：エグゼクティブサマリー（4 スライド、経営陣から株主への手紙）
第 3 章：環境認識（PEST ／5 フォース／VRIO ／シナリオプランニング）
第 4 章：長期ビジョン（10 年後の会社の姿）
第 5 章：中期戦略（3 年の重点戦略 3-5 個）
第 6 章：事業別戦略（各事業セグメントの戦略）
第 7 章：機能別戦略（人事・IT ・R&D ・調達等の機能別戦略）
第 8 章：財務目標（売上・営業利益・ROE ／ROIC の 3 年計画）
第 9 章：資本政策（Capital Allocation Framework 、株主還元、東証 2023/3/31 要請対応）
第 10 章：非財務目標（人的資本・GHG ／CDP ／TNFD ・DE&I）
第 11 章：付録（データ、用語集、責任者リスト）

標準ページ数

一般的な中計は 40-80 スライド（PDF ／PPT 形式）
事業ポートフォリオが複雑な会社は 100-200 スライド
エグゼクティブサマリーは必ず 4-8 スライドに収める

エグゼクティブサマリー 4 スライド設計

エグゼクティブサマリーは、忙しい株主・投資家・社外役員に「これだけは伝える」内容。4 スライドで完結させるのが実務標準。

スライド 1：メッセージ

中計のキャッチフレーズ（1 行）
経営陣からのメッセージ（3-5 行）
中計 3 目的の集約

スライド 2：財務目標一覧

現状 → 中計最終年度の 4 KPI（売上・営業利益・ROE ・ROIC）
3 年 CAGR
対前中計比較

スライド 3：非財務目標一覧

現状 → 中計最終年度の主要非財務 KPI（女性管理職比率／Scope 1+2 削減／CDP スコア等）
対前中計比較
Value-up Plan 要素（PBR 1 倍割れ企業の場合）

スライド 4：3 年の重点戦略

中計期間 3 年で最も注力する 3-5 個の戦略
各戦略の投資額・期待効果
責任者・KPI

このエグゼクティブサマリー 4 スライドは、単独で機関投資家に配布可能な仕上がりに。

中計ドラフト v0.1〜v0.8 の 8 版立て

中計策定期間 9-12 か月の間に、次の 8 版立てで進化させます。

v0.1：初期骨格（前年度 Q2 中盤）

事業ポートフォリオ組み替えの初期案
中計 3 目的のドラフト
想定 KPI 候補（未確定）
用途：経営陣ワークショップ第 1 回の議論資料

v0.2：戦略仮説絞り込み後（前年度 Q2 末）

MECE ツリー・Where to play × How to win で絞り込んだ戦略仮説
事業ポートフォリオ 4 象限マップ
撤退基準の初期案
用途：経営陣ワークショップ第 1 回の結果反映

v0.3：財務目標第 1 案（前年度 Q3 中盤）

事業別 ROIC ／WACC 分析
財務モデル 3 ステートメント連動の初版
Capital Allocation Framework 4 分配の初案
用途：財務モデル部門レビュー

v0.4：社外役員第 1 回レビュー用（前年度 Q3 末）

中計文書 11 章構造への落とし込み
財務目標・非財務目標の初開示水準
用途：社外取締役 3-5 名の個別ヒアリング

v0.5：社外役員意見反映（当年度 Q4 序盤）

v0.4 社外役員意見の折り込み
事業ポートフォリオ組み替え方針の調整
財務目標水準の見直し
用途：経営陣ワークショップ第 3 回の議論資料

v0.6：経営陣ワークショップ第 3 回反映（当年度 Q4 中盤）

3 年重点戦略 3-5 個の確定
財務目標の合意水準
非財務目標の合意水準
用途：取締役会中間報告

v0.7：取締役会審議用（当年度 Q4 中旬）

中計文書完成度 90 %
全章の内容確定
ビジュアル・図表の整備
用途：取締役会での正式審議

v0.8：最終版（当年度 Q4 末）

取締役会承認済み
開示ドキュメント形式に整形
IR 想定質問対応
用途：4 月公表版

各版更新時は次の情報を明示：

版番号
更新日
主要変更点（差分ハイライト）
承認者・確認者

経営陣合宿（オフサイト）2 泊 3 日プログラム

経営陣ワークショップ第 1 回（前年度 Q2 中盤）は、通常 1 泊 2 日で運営しますが、中計策定の意思決定を集中的に行う場合は 2 泊 3 日で運営します。

2 泊 3 日プログラム

Day 1 午後（14:00-18:00）：

キックオフ・目的共有（30 分）
環境認識・シナリオプランニング共有（90 分）
業界構造変化 3 パターン分析（60 分）
競合分析・自社ポジショニング（60 分）

Day 1 夜（19:00-21:30）：

ワーキングディナー（テーマ討議）
少人数グループでの深堀り議論

Day 2 午前（09:00-12:00）：

戦略仮説の MECE ツリー展開（90 分）
Where to play × How to win マトリクス作成（90 分）

Day 2 午後（14:00-18:00）：

意思決定マトリクスへのプロット（60 分）
事業ポートフォリオ 4 象限マップ作成（120 分）
撤退基準の議論（60 分）

Day 2 夜（19:00-21:30）：

財務目標・資本配分の初期議論

Day 3 午前（09:00-12:00）：

3 年重点戦略の初期合意（180 分）

Day 3 午後（14:00-16:00）：

翌年度アクション合意（120 分）
WG 責任者へのアクションアイテム受け渡し

運営のポイント

会場：本社から離れたリゾートホテルまたは合宿施設（携帯電話・PC 使用制限を設ける会社も）
Chair：社長または経営企画担当役員
ファシリテーター：経営企画部長または外部コンサル
参加者：社長・取締役・執行役員（10-15 名）＋ WG 責任者（5-8 名）
事前資料：v0.1 ドラフト（各人が事前に読み込み）
議事録：全セッションの発言記録＋合意事項の明記

社外役員フィードバックの折り込みタイミング

社外取締役の意見反映は 2 回に集中させます。前レッスンで扱った内容の詳細版です。

タイミング 1：v0.4 個別ヒアリング（前年度 Q3 末）

社外取締役 3-5 名に 1 時間ずつの個別ヒアリング
事業ポートフォリオ組み替え方針の妥当性
財務目標水準の適切性（保守的か？積極的か？）
非財務 KPI の妥当性
開示メッセージのトーン

タイミング 2：v0.7 取締役会審議（当年度 Q4 中旬）

中計ドキュメント全体のストーリー
開示メッセージの妥当性
投資家対話での想定質問（想定 Q&A の妥当性）
執行役員の役員報酬連動 KPI との整合性

反映の実務

社外取締役の意見は文書化し、WG で「反映内容」「反映しない理由」の 2 系統で整理
版更新時に「社外取締役◯◯氏の指摘を反映」と明記
反映しない場合も次回取締役会で「反映しなかった理由」を説明

ストーリーライン設計

中計文書は「事業計画の集大成」ではなく「ストーリー」として組み立てます。ストーリーライン設計の基本要素は次の 3 つ。

要素 1：Why（なぜ今この中計なのか）

環境認識から出発
業界構造変化への対応必要性
前中計の反省と学び

要素 2：What（何をやるのか）

3 年の重点戦略 3-5 個
事業ポートフォリオ組み替え
資本配分

要素 3：How（どう実現するのか）

各戦略の具体施策
資源配分の裏付け
進捗管理の仕組み

Sinek の「Golden Circle」（Why → How → What）を参考に、Why から始まる中計は投資家・社員の共感を得やすいことが確認されています。

ビジュアル戦略

中計文書のビジュアルは次の 3 系統。

系統 1：Mermaid 図・フロー図

事業ポートフォリオ 4 象限マップ
Capital Allocation Framework
ROIC ツリー分解

系統 2：グラフ・チャート

財務 KPI の 3 年推移
事業別売上構成
資本配分の変遷

系統 3：写真・イラスト

経営陣メッセージのポートレート
主要事業・製品の写真
ブランドイメージ

PPT テンプレートは経営企画部で標準化するのが実務パターン。ビジュアル担当をワーキンググループに 1 名配置します。

コンサル成果物の受け取り方

コンサル起用時、成果物受け取りは次の 3 パターン。

パターン 1：丸投げ受託

コンサルが中計文書を丸ごと制作
経営企画部門はレビューと承認のみ
コスト：Big 3 で 5-10 億円

パターン 2：伴走型

コンサルが分析・戦略仮説・財務モデルを提供
経営企画部門がドキュメント化を担当
コスト：Big 3 で 3-5 億円、独立系で 2-3 億円

パターン 3：完全内製

コンサルは初期分析のみ、または未使用
経営企画部門が全て担当
コスト：外部支援コストなし

近年は「伴走型」が実務標準。丸投げ受託は経営陣・社員の当事者性が下がり、社内浸透に苦労するリスクがあります。

中計策定ツール——4 大選択肢

中計の財務モデル・シミュレーションに使うツールは次の 4 大選択肢。

ツール 1：Excel

3 ステートメント連動モデルの標準
中小企業・非上場企業では Excel メインが多い
事業別 P/L ／B/S ／CF のブレイクダウン、感度分析

ツール 2：Anaplan

Anaplan Inc. 2006 年米国設立
予算・計画・予測の Enterprise Performance Management（EPM）
大企業のグローバル中計・予算連動に強い
年間ライセンス数千万〜数億円

ツール 3：Board

Board International 1994 年スイス設立
BI ＋計画の統合プラットフォーム
中堅企業に強い

ツール 4：Pigment

Pigment 2019 年フランス設立
新世代のクラウド EPM
コラボレーション機能が強み

ツール 5：Oracle EPM

Oracle Enterprise Performance Management Cloud
Hyperion Planning 系譜の企業向けソリューション
財務経理連動が強い

近年は Anaplan または Pigment の採用が広がっており、中堅企業でも「Excel からの卒業」が進んでいます。

まとめ

中計文書 11 章構造：表紙／エグゼクティブサマリー／環境認識／長期ビジョン／中期戦略／事業別戦略／機能別戦略／財務目標／資本政策／非財務目標／付録
標準ページ数は 40-80 スライド、事業ポートフォリオ複雑な会社は 100-200 スライド、エグゼクティブサマリーは 4-8 スライド
エグゼクティブサマリー 4 スライド設計：メッセージ／財務目標一覧／非財務目標一覧／3 年の重点戦略
中計ドラフト v0.1〜v0.8 の 8 版立て：初期骨格→戦略仮説絞り込み→財務目標第 1 案→社外役員第 1 回レビュー→意見反映→ワークショップ第 3 回反映→取締役会審議用→最終版
経営陣合宿 2 泊 3 日プログラム：Day 1 環境認識・業界分析、Day 2 戦略仮説・事業ポートフォリオ・撤退基準、Day 3 3 年重点戦略の合意
社外役員フィードバックは v0.4 個別ヒアリング（Q3 末）と v0.7 取締役会審議（Q4 中旬）の 2 回
ストーリーライン設計は Why → What → How の 3 要素（Sinek の Golden Circle）
中計策定ツール 5 選択肢：Excel ／Anaplan 2006 米国／Board 1994 スイス／Pigment 2019 フランス／Oracle EPM

次のレッスンでは、社内浸透（カスケードダウン）と進捗管理・修正判断を扱います。

講師の現場メモ

私が上場サービス業の経営企画部長時代、中計策定 3 年サイクルの中で「Excel から Anaplan への移行」が最大の改革でした。それまで Excel マクロで組んでいた財務モデル 3 ステートメント連動が、社員個人依存で属人化していたのです。担当者が異動すると「なぜこの数字が出ているのか誰も説明できない」状態が頻発。Anaplan 導入後は、事業部・経理・経営企画が共通プラットフォームで数字を作れるようになり、中計策定期間が 12 か月から 9 か月に短縮されました。ライセンス費用は年間 3,000 万円で決して安くなかったですが、経営企画部の残業代削減と中計品質向上を考えると 2 年で回収できました。「ツールへの投資は経営企画部の生産性投資」——これが私の学びです。

中計文書の構造化と経営陣ワークショップ運営